header001

 13 afsharوضعیت مدیریتی انواع کتابخانه‌ها در کشور در گپ‌و‌گفت با دکتر ابراهیم افشار

مصاحبه‌کنندگان: دکتر محمد زره‌ساز- دکتر رضا رجبعلی بگلو

پیاده‌ساز: اسراء زره‌ساز

تاریخ انجام مصاحبه: 3 دی‌ماه 1396

بگلو: آقای دکتر ممنون که پذیرفتید با شما مصاحبه‌ای داشته باشیم. به عنوان پرسش اول دوست داریم نظرتان را در رابطه با وضعیت مدیریت انواع کتابخانه‌ها در ایران بدانیم؟

افشار: خوب من در مورد همه کتابخانه‌ها نمی‌توانم نظر بدهم. من در مورد مواردی که می‌شناسم، می‌توانم نظر بدهم. در مورد کتابخانه ملی نظرم این است که ضرورتی ندارد حتماً مدیرش کتابدار باشد. اما چیزی که اهمیت دارد، دوام مدیریت کتابخانه ملی است. یعنی از ابتدای تأسیس کتابخانه ملی تعداد زیادی رئیس کتابخانه ملی داشتیم که در همین دوره جمهوری اسلامی متوسط دوران کاری مدیرها فکر نمی‌کنم بیشتر از دو الی سه سال باشد و این اشکال دارد. در سازمان‌هایی مثل کتابخانه ملی مدیریت باید ثبات داشته باشد و پست سیاسی منظور نشود. متأسفانه در کشورمان همان‌طور که می‌دانید با رفت‌وآمد هر رئیس جمهوری، رده‌های مدیریتی درجه سه و چهار هم تغییر می‌کند و این در مورد کتابخانه ملی هم مصداق دارد. به نظر من یکی از مشکلات کتابخانه ملی تغییر سریع رؤسایش است، که مناسب نیست.


زره‌ساز: به نظرتان این تغییر مدیریت تابع چه شرایطی است؟

افشار: شرایط سیاسی! هر رئیس جمهوری که می‌آید،  به دلایل مختلف مدیر را عوض می‌کند.

زره‌ساز: یعنی به جنبه تخصصی اصلاً توجه نمی‌کنند؟

افشار: نه حتی به عنوان رئیس کتابخانه ملی! مثلاً کتابخانه‌های ملی بزرگ دنیا هم الزاماً رئیسشان کتابدار و متخصص نیست. معاون‌هایشان همه کارها را انجام می‌دهند. رؤسا در واقع یک پرزیدنت هستند، مثل رئیس جمهور! کلیات قضایا و ارتباطات بیرونی را برقرار می‌کنند. ولی آن‌هایی که در این نوع از سازمان‌ها متخصصند، معاون‌های کتابخانه هستند که در بخش‌ها یا در رده‌های مختلف تخصص دارند.

زره‌ساز: به نظر می‌رسد به جز در یکی، دو دوره کتابخانه ملی در اختیار اصلاح‌طلب‌ها بوده است. یعنی به نظر می‌رسد یک نوع سهم‌خواهی سیاسی هم وجود دارد. چه میزان این نگرش سیاسی، این سهم‌خواهی سیاسی در بحث مدیریت کتابخانه ملی تأثیر داشته است؟

بگلو: اگر به رؤسا هم نگاه بکنید به غیر از دو، سه مورد از نظر سیاسی بیشتر به چپ گرایش داشته‌اند.

افشار: البته من در این زمینه اطلاعات زیادی ندارم ولی باید توجه داشت که پست کتابخانه ملی پست درجه یکی به حساب نمی‌آید. نه حساسیت امنیتی دارد، نه حساسیت اقتصادی!

بگلو: حساسیت فرهنگی که خیلی دارد...

افشار: نه آن مهم نیست. البته ممکن است داشته باشد ولی آن چیزی که اهمیت دارد حساسیت امنیتی و حساسیت اقتصادی است. مثلاً وزارت آموزش عالی، صدا و سیما و حتی وزارت فرهنگ و ارشاد حساسیت امنیتی دارند ولی کتابخانه ملی حساسیت امنیتی به آن معنا ندارد.

زره‌ساز: درست است! خوب این در مورد کتابخانه ملی صدق می‌کند. اما کتابخانه‌های عمومی چطور؟

afshar

افشار: والا، اتفاقاً نهاد کتابخانه عمومی جزو نهادهایی است که حساسیت امنیتی دارد. چون سه، چهار هزار واحد است و در سراسر کشور پخش است و به خاطر همین حساسیت‌های امنیتی بسیار متمرکز است. من حتی یادم می‌آید در آن مناظره‌ای که با آن آقا در تلویزیون داشتم پرسیدم که آقا چرا باید این قدر تمرکز وجود داشته باشد؟ چرا تصمیم‌گیری را نمی‌سپارید مثلاً به دست بخش‌های پایین‌تر یا شهرداری‌ها مثل همه جای دنیا کتابخانه عمومی را اداره کنند؟ به نظر می‌رسد از منظر امنیتی بر روی این مسئله حساسیت وجود دارد و ما می‌بینیم که در دوره احمدی‌نژاد رئیس وقت نهاد کتابخانه‌های عمومی، کتابخانه‌های نهاد را رسماً تبدیل کرد به یک مرکز پروپاگاندا برای خودشان. و یا برنامه‌ها و طرح‌های مطالعه مفید و وجین کتاب‌هایی که در دوران خاتمی وارد شده بود. این مشخص بود که چنین جهت‌گیری خاصی وجود دارد که هیچ قرابتی با ارزش‌ها و رسالت‌های حرفه‌ای کتابداران کتابخانه عمومی ندارد. الان هم همین حالت است. هنوز همان خط فکر دنبال می‌شود.

زره‌ساز: بیشترین صحبتی که شما تا به حال داشته اید، در مورد کتابخانه‌های دانشگاهی بوده است. طبیعتاً انتظار می‌رود که در کتابخانه‌های دانشگاهی انعطاف‌پذیری بیشتری در بحث مدیریت وجود داشته باشد. ولی عملاً آن جا هم در گیر و بند ساختارهای اداری و مدیریتی پیچیده است.

افشار: نمی‌توانم بگویم من دغدغه کتابخانه‌های دانشگاهی را بیشتر از کتابخانه‌های عمومی دارم! فکر می‌کنم مساوی باشند.

زره‌ساز: منظورم در این مدت اخیر که شما ...

بگلو:  به خصوص در کنگره امسال...

افشار: بله خوب در کنگره من را فرستادند در پنل کتابخانه‌های دانشگاهی گفتند در آنجا صحبت کن (خنده)...

زره‌ساز: خوشبختانه در این کنگره یک بیانیه هم برای کتابخانه‌های دانشگاهی تهیه شد...

افشار: بله نوشتم ...

افشار: برای من هردو نوع کتابخانه اهمیت دارند ولی در مورد کتابخانه‌های دانشگاهی به نظر من مدیریت این کتابخانه‌ها دارای اشکال ساختاری است. در کتابخانه دانشگاهی ملاحظات سیاسی تا آنجا که من می‌دانم ، وجود ندارد. چرا خوب وقتی مثلاً رئیس دانشگاه عوض می‌شود، معاون‌هایش هم عوض می‌شوند، معاون‌ها هم زیردست‌هایشان را عوض می‌کنند. حالا کاری به این مبحث ندارم...

بگلو: یعنی این تغییر تحت تأثیر نظام سیاسی اتفاق نمی‌افتد؟

افشار: نه

بگلو: به نظر می‌رسد در کتابخانه‌های دانشگاهی هم همین اتفاق می‌افتد...

افشار: نه به طور غیر مستقیم، رده به رده این اتفاق می‌افتد. البته عرض می‌کنم هر دو شکل از این نوع مدیریت‌ها این‌قدر بی‌خاصیت است که مهم نیست کدامشان حاکم است. چون من هم معاون‌های پژوهشی دوران آقای خاتمی را دیده‌ام، هم معاون‌های پژوهشی دوره آقای احمدی‌نژاد و هم الان که آقای روحانی هستند. عملاً فرقی برای کتابخانه‌ها ندارند جز این که فرد عوض می‌شود. چند ایراد به نظر من وجود دارد. یعنی همان‌طور که در بیانیه نوشته شده هم ایراد ساختاری وجود دارد و هم ایراد سیاستی. ایراد ساختاری که در کتابخانه‌های دانشگاهی که دارای کتابخانه‌های دانشکده‌ای هستند وجود دارد عبارت از این است که دوگانگی فرماندهی در موضوع مدیریت آنها وجود دارد. یعنی رئیس کتابخانه دانشکده‌ای را رئیس دانشکده انتخاب می‌کند. محیط دانشکده متعلق به دانشکده است. کتابخانه، اموال و فضا متعلق به دانشکده است. همه امور مربوط به محیط تابع دانشکده است. از طرف دیگر مسائل مربوط به تأمین منابع و سازماندهی و کارهای فنی زیرنظر کتابخانه مرکزی انجام می‌شود. این وضعیت چند اشکال دارد: نخستین اشکال آن است که مدیران کتابخانه‌های دانشکده‌ای درمانده می‌شوند! چون از دو طرف دستور می‌گیرند. همچنین رئیس کتابخانه مرکزی نمی‌تواند از نیروی انسانی این‌ کتابخانه‌ها به صورت متمرکز استفاده کند، یعنی نیروی انسانیش به صورت پراکنده است. رؤسای دانشکده‌ها در مدیریت‌ها دخالت می‌کنند و در واقع با این دوگانگی، مدیر کتابخانه دانشکده‌ای قدرت و اقتدارش را از دست می‌دهد. رئیس کتابخانه مرکزی همین‌طور. این دوگانگی حاکمیتی اگر از بین برود و کتابخانه‌های دانشکده‌ای بروند زیر چتر کتابخانه مرکزی، آن‌وقت این تضاد حل می‌شود، مشکل حل می‌شود. بالاخره رئیس کتابخانه مرکزی می‌شود رئیس کتابخانه‌های دانشگاه. مدیران کتابخانه‌های دانشکده‌ای تابعش می‌شوند و در واقع رابطه کتابخانه‌ها با دانشکده‌ها، رابطه سرویس‌دهنده و سرویس‌گیرنده می‌گردد. این چندین فایده دارد: 1- در مجموعه‌سازی 2- در  از استفاده نیروی انسانی و 3- زمینه را آماده می‌کند که کتابخانه‌های دانشگاهی کم کم از این حالت پراکندگی خارج شوند و بروند به طرف تجمیع که امروزه الگوی برتر مدیریت کتابخانه‌های دانشگاهی است. خوب یک سری مشکلات دیگری هم در این جا وجود دارد. اینکه وقتی هر دانشکده‌ای یک کتابخانه دانشکده‌ای دارد، مجموعه کتابخانه مرکزی چه کاره است؟ کدام خلاء را پر می‌کند؟ ما این مشکل را داریم دکتر دیانی هم در مقاله دایره‌المعارفش اشاره کرده است که دانشگاه یا باید کتابخانه مرکزی داشته باشد و یا کتابخانه دانشکده‌ای.

بگلو: حالا اگر از بعد مکانی فاصله داشته باشیم، باز توجیه دارد.

افشار: اگر از نظر مکانی آن‌قدر فاصله باشد که دسترسی غیرممکن و یا خیلی سخت بشود بله ولی نه در یک پردیس. معمولاً در یک پردیس چنین چیزی رخ نمی‌دهد. مثلاً شما در دانشگاه تربیت مدرس هم کتابخانه مرکزی وجود دارد، هم کتابخانه دانشکده‌ای آن هم به فاصله بیست متر! یا در همین دانشگاه علامه طباطبایی و یا الزهرا هم همین‌طور. این‌ها غلط است! باعث پراکندگی، دوباره‌کاری در مجموعه‌سازی، پراکندگی در نیروی انسانی، اشغال فضاهای اضافی و بعد هم همان اشکال مدیریتی می‌شود که معلوم نیست رئیس چه کسی است؟ احتمالاً در کشور ما براساس یک بی‌فکری، همه دانشگاه‌ها آمده‌اند کتابخانه مرکزی دانشگاه تهران را در این زمینه به عنوان الگو گرفته اند. ولی کتابخانه مرکزی دانشگاه به یک منظور خاص ایجاد شده است. به این منظور حالا من نمی‌دانم آیا مورد نظر آن‌ها بود بقیه رو هم ادغام کنند یا نه ولی مجموعه‌های خاص داشت، که به جایی تعلق نمی‌گرفت. نسخه‌های خطی داشت و بعد این‌ها آمدند، گفتند یک جایی درست کنیم که این‌ها را...

زره‌ساز: هویت آرشیوی داشت.

afshar01

افشار: آفرین هویت آرشیوی داشت ولی بقیه دانشگاه‌ها آمدند گفتند پس ما هم حتماً باید داشته باشیم. یعنی واقعاً گاهی وقت‌ها براساس این بی‌فکری، یعنی بدون کم‌ترین تحلیل، بدون کم‌ترین محاسبه این کارها صورت گرفته است. در نتیجه امروز الگوی برتری که وجود دارد این است که یک دانشگاه یک کتابخانه به خصوص در این زمان که شاهد پیشرفت فناوری‌ها هستیم. رئیس این کتابخانه در واقع مدیر کتابخانه‌های دانشگاهی می‌بایست مستقیماً به رئیس دانشگاه و نه معاون پژوهشی یا آموزشی و یا هرکدام گزارش ارائه کند.

بگلو: خوب الان احساس نمی‌کنید در دانشگاه‌های ما کتابخانه معمولا زیرمجموعه معاونت پژوهشی است و این باعث می‌شود که رئیس دانشگاه، کتابخانه مرکزی یا دانشکده‌ای را عملا نادیده بگیرد و اصلاً نمی‌داند چه مشکلاتی دارند، درست می‌‌گویم؟

افشار: ببینید یک معاون پژوهشی چندین دغدغه دارد که یکی از آنها کتابخانه است. حالا آن به جهنم! من این را می‌دانم که آنجا هم تمرکزی وجود دارد که استقلال عمل رئیس کتابخانه مرکزی را می‌گیرد. هزینه می‌خواهد بکند برو از فلانی بپرس، کارهای مختلف می‌خواهد انجام بدهد باید مدام به افراد مختلف مراجعه کند. مدیر باید استقلال عمل داشته باشد. بودجه‌اش را بدهند، قدرت استخدام داشته باشد، قدرت سیاستگذاری را به وی بدهند. ما این را نداریم هم در کتابخانه‌های دانشگاهی و هم در کتابخانه‌های عمومی و هم کلاً در ساختار سیاسی ما! همه چیز دچار یک تمرکز وحشتناک است! و این سؤال را پیش می‌آورد که آیا اگر بالادستی به زیردستی اعتماد ندارد که به وی اختیاراتی واگذار کند چرا نصبش می‌کند؟ اگر نصبش می‌کنی به او اعتماد داشته باش. من خودم مدیر کتابخانه‌های دانشگاهی نبوده‌ام، ولی می‌دانم دوستانی که آن‌جا کار می‌کنند، آدم‌های علاقمندی هستند ولی دست و پایشان بسته است. هرچیزی را باید معاون پژوهشی تأیید کند. باید به مدیر استقلال عمل بدهند. بگویند آقا این بودجه تو، این نیروی تو، و این اختیارات تو راه بنداز برو ببینیم چه می‌کنی. یکی دیگر از اشکالات شدید که در همان بیانیه هم آورده‌ایم، این است که اعضای هیئت علمی را به عنوان مدیر کتابخانه دانشگاهی منصوب می‌کنند. پژوهشی هم در این زمینه در مجله دکتر فتاحی انجام شده است. یک عضو هیئت علمی وقتی رئیس کتابخانه دانشگاهی یا  دانشکده‌ای می‌شود، تنها یک سوم توجه آخرش صرف این کار می‌شود. چون دغدغه اولش به عنوان عضو هیئت علمی آموزش است. دغدغه دومش پژوهش و مقاله چاپ کردن و سومیش این می‌شود. عملاً کتابخانه‌ها چه مرکزی چه دانشکده‌ای توسط یک شخص اداری که معاون مدیر است اداره‌می‌شود. خیلی از این مدیران شاید برای بار اول وارد کتابخانه می‌شوند. حتی من معتقدم عضو هیئت علمی متخصص کتابداری هم نباید رئیس کتابخانه بشود ...

بگلو: الان مدیرهای متخصص موفقی داریم آقای دکتر...

افشار: چند نفر بوده‌اند؟ آیا شما قبول دارید که مدیریت کتابخانه دانشگاهی یک کار تمام وقت است؟

بگلو: بله

افشار: تمام شد! حالا یکی، دو مورد موفق داشته‌ایم! آن یک بحث دیگری است. او ممکن است یک آدم خیلی توانمندی باشد. خیلی از خود گذشته باشد و این کار را بکند ولی اگر قبول دارید که یک کار تمام وقت است همه از پس آن برنمی‌آیند. به اعتقاد من مدیریت کتابخانه یک کار تمام وقت است چه مرکزی و چه دانشکده‌ای. حالا کتابخانه دانشکده‌ای را می‌توانیم بدهیم به یکی از نظر اداری در سطح پایین‌تر. یعنی باید دانشگاه‌ها یک مدیر کتابخانه‌ها یا یک کتابدار ارشد دانشگاهی داشته باشند که کار تمام وقتش مدیریت کتابخانه باشد. به هیچ کار دیگری نپردازد. ممکن است به وی جایگاه هیئت علمی هم بدهند، کمااینکه در خیلی از دانشگاه‌های خارجی این جایگاه را داده‌اند. طبیعتاً آن چیزی که در مدیریت یک کتابخانه اهمیت دارد توان و شخصیت مدیریتی است. الزاماً آنکه درس کتابداری خونده نمی‌تواند مدیر کتابخانه بشود. حالا اگر طرف کتابداری هم نخوانده و قدرت مدیریت هم نداشته باشد، آنگاه دیگر چه می‌شود؟! در ایران الان اغلب این جوری در می‌آید. من دیده‌ام مثلاً یک آدمی را که تازه دکتری گرفته، مثلاً شده استادیار دانشگاه تو رشته علوم‌تربیتی، آورده‌اند و بعد به وی می‌گویند برو رئیس کتابخانه باش به خاطر این که پستت ستاره‌دار محسوب می‌شود و برای ارتقائت خوب است! این نهایت خیانت به خدمات کتابخانه‌ای است!

بگلو: اگر اشتباه نکنم برای جایگاه مدیریت کتابخانه‌ها، اطلاعیه استخدامی زده می‌شود و افرادی که واجد شرایط هستند جذب می‌شوند.

افشار: کجا؟

بگلو: در خارج از ایران

افشار: برای نه تنها ریاست کتابخانه‌ها، برای خیلی از پست‌های بالاتر و خیلی از پست‌های پایین‌تر! یک قانونی وجود دارد تحت عنوان قانون شایسته‌سالاری یا فرصت مساوی استخدام برای مشاغل بخش دولتی و بخش عمومی. اگر کسی این قانون را زیر پا بگذارد مساوی است با اختلاس. اختلاس یعنی شما یک نفر رو آورد‌ه‌ای گذاشته‌ای در پستی که همه ملت حق تصدیش را داشته‌اند و این رو آمدی دادی به یک نفر و سی سال هم حقوق مردم و بیت ‌المال را می‌خورد!

بگلو: یعنی می‌توانیم بگوییم این وضعیت مدیریت کتابخانه‌ها، به خصوص در مدیریت کتابخانه‌های دانشگاهی تحت تأثیر ساختار مدیریتی کل کشور است؟

افشار: مسلم است. ما در ایران به مدیران بالادستی اجازه می‌دهیم که مدیران زیرمجموعه خودش را خود انتخاب کند. آنها اجازه نمی‌دهند. الان شما مثلاً فرض بفرمایید رئیس کتابخانه دانشگاهی بازنشسته شد و رفت. رئیس دانشگاه نمی‌تواند یکی را انتخاب کند بگوید برو بنشین آنجا. باید یک آگهی در روزنامه بدهد که چنین پستی وجود دارد، چنین وظایفی دارد، و فرد متقاضی چنین صلاحیت‌هایی را باید داشته باشد و چنین حقوق و مزایایی هم دارد. این را در روزنامه‌های کثیرالانتشار منتشر می‌کنند. آنهایی که خودشان را شایسته می‌دانند، نامه کتبی می‌نویسند و اعلام می‌کنند که ما این‌ شرایط را داریم. یک کمیته‌ای پاسخ‌ها را بررسی می‌کند و امتیاز می‌دهد. از میان تقاضاهایی که آمده چند نفر متقاضی با بالاترین نمره‌ها را به مصاحبه دعوت می‌کنند. یک مصاحبه متحدالشکل! فرد متقاضی ممکن است از داخل سازمان و یا خارج از آن و یا حتی از یک قاره دیگر باشد!

زره‌ساز: اگر این‌طور شود همه نخبگان به سمت پست‌های هیئت علمی هجمه نمی‌آورند و خیلی‌ها سراغ پست‌های مدیریتی می‌روند.

افشار: می‌روند سراغ پست‌های مدیریتی، حقوقشان هم کم‌تر نیست، خیلی هم بیشتر، مسئولیت‌هایشان هم قطعاً بیشتر است. این عیب ساختاری که عرض کردم و این رویه‌ها و سیاست‌هاست که انواع کتابخانه‌های ما را به اصطلاح فلج کرده است.

زره‌ساز: در همین ساختار ناکارآمد به نظر می‌رسد بیشترین بار به خصوص در کتابخانه‌های مرکزی و کتابخانه‌های دانشکده‌ای بر روی دوش مدیران داخلی متخصص است. این‌ها مدام شاهد آمدن و رفتن مدیران مختلف هستند و تعهد دارند که وضعیت‌ کتابخانه‌ها را در یک سطح قابل قبولی نگه دارند. به خاطر همین هم واقعاً خیلی کم دیده می‌شوند. یعنی خیلی نقش فداکارانه‌ای دارند.

افشار: بسیار به این‌ها ستم می‌شود. به خاطر این که به قول شما اصلاً دیده نمی‌شوند. یک آقا یا خانمی را به عنوان هیئت علمی می‌گذارند رئیس و این‌ها فقط باید دنبالش بدوند یک نامه ببرند برایش تا امضاء کند. چه روحیه‌ای برایش می‌ماند؟ باید دنبال رئیس بگردد برای گرفتن امضاء که مثلاً دو جارو که می‌خواهد بخرد. خوب این شیوه مسخره است، این شیوه می‌دانید مال کی بوده؟ شصت، هفتاد سال پیش که دانشگاه تهران را افتتاح کردند و کتابخانه داشتند و کتابدار وجود نداشته که بگذارند. یک هیئت علمی با چهار تا کارمند گذاشتند. الان شرایط عوض شده اما هنوز این رویه عوض نشده است.

بگلو: حالا آقای دکتر بحث کتابخانه تخصصی یک مقدار متفاوت می‌شود. ساختاری که ما درکتابخانه دانشگاهی داریم، متفاوت با کتابخانه‌ تخصصی و پژوهشی است. مثلاً فرض می‌کنیم همین ایرانداک کتابخانه تخصصیش خیلی متفاوت است از سازمان‌های دانشگاهی و آموزشی. درست که این جا هم پژوهشگاه است و زیرنظر وزارت علوم و حتی معاونت پژوهشی ولی کارکرد کتابخانه تخصصی برای سازمان‌ها خیلی متفاوت است. چرا آن‌ها نتوانستند به نحو شایسته‌ای رشد کنند؟

افشار: نمی‌دانم! این یک مسئله است! ببینید شما می‌آئید سرمایه‌گذاری می‌کنید و کتابخانه‌ای را پدید می‌آورید. خیلی هم خوب انجام می‌دهید. اینجا باید از آن استفاده بشود! خوب این عامل مهم است. رابطه بین این و این رابطه مستقیم نیست. یعنی به این معنا نیست که شما اگر هر چه‌قدر این را بهتر درست کنی به همان میزان استفاده از آن بیشتر بشود. چرا؟ چون استفاده فقط تابع کیفیت مجموعه‌ای که تو ساختی نیست. استفاده تابع خیلی از فاکتورهای بیرونی است که شما هیچ تأثیری روی آن ندارید. نه خیلی‌هایش را می‌شناسید که چی هستند و نه می‌توانید بر آنهایی که می‌شناسید تأثیر بگذارید. برای نمونه از کتابخانه تخصصی فولاد مبارکه بازدیدی داشتم. فکر می‌کنید بیش از نیمی از مجموعه کتابخانه شامل چه منابعی بود؟

بگلو: گزارش‌های خود سازمان؟

افشار: خیر! رمان و کتاب‌های عامه‌خوان، عین همین وضعیت در کتابخانه مخابرات هم بود.

بگلو: خوب دلیلش چیه؟

افشار: دلیلش این است که در همان فولاد مبارکه گزارش‌های فنی و موارد مشابه در یک جای دیگری غیر از کتابخانه نگه‌داری می‌شوند.

زره‌ساز: غیر از کتابخانه؟!...

افشار: اصلاً کتابخانه خبر نداشته از این‌ها، یک جایی که اسمش را آرشیو و یا یک همچین چیزی گذاشته‌اند که همه این‌ها آنجاست. چون کتابخانه یا در واقع کتابخانه تخصصی سازمان، شده کتابخانه عمومی کارکنان کتابخانه که برای خانواده خود کتاب به امانت ببرند. این که اصلاً اسمش کتابخانه تخصصی نیست!

بگلو: البته نمونه‌هایی داریم که این نمونه‌ها موفق بوده‌اند. مثلاً کتابخانه آب و برق خوزستان و یا کتابخانه بانک مرکزی که می‌دانیم این‌ها خیلی خوب فعالیت کردند.

افشار: بله

زره‌ساز: من فکر می‌کنم هرجا تعریف درستی از جایگاه کتابخانه و وظایفش شده باشد تکلیف مشخص است. به نظر می‌رسد در برخی سازمان‌ها یک نوع سردرگمی و ابهام در رابطه با کتابخانه و جایگاه آن وجود دارد...

افشار: بله معلوم نیست برای چه به وجود آمده‌اند. بعضی از سازمان‌ها فقط کتابخانه درست کرده‌اند. به قول شما کتابخانه شرکت نفت یا کتابخانه بانک مرکزی، این‌ها از اول تعریف داشتند. بخش‌های مطالعاتی داشتند. ولی مثلاً فرض بفرمایید فولاد مبارکه که بخش مطالعاتی ندارد، همان اسنادش هست که آن هم جای دیگری است!

زره‌ساز: اتفاقاً این هم نوعی اشکال مدیریتی است! یعنی مدیران نتوانسته‌اند جایگاه کتابخانه را به درستی تعریف کنند...

بگلو: این معضل از نظر شما به تخصص و مهارت خود کتابداران برنمی‌گردد؟

افشار: نه

بگلو: یعنی کتابدارها هر چه قدر هم مهارت‌های فردی و حرفه‌ای خود را توسعه بدهند باز هم امکان ندارد از پس این هجمه‌ها و معضلات مدیریتی بربیایند؟

افشار: ببینید من معتقدم به عنوان مدیر کتابخانه بیش از هرچیز شما نیاز دارید که توان و مهارت‌های مدیریتی داشته باشید. واقعیت این است که تخصص بدون توان مدیریتی به درد نمی‌خورد! کار نمی‌کند. شما نگاه کنید یک نمونه‌ای مثال می‌زنم که متخصص موفق بود در کار خودش. آقای علی میرزایی را که می‌شناسید؟ هم دوره‌ای ما بود. علی میرزایی ابتدا کانون پرورش فکری کودکان بود بعد فوق لیسانس کتابداری گرفت و بعد یک مدیر شد. یک مدیر موفق به ویژه در کتابخانه‌های سازمان برنامه و بودجه. ولی علی میرزایی را بیش از آنکه یک کتابدار بدانم، یک مدیر می‌دانم. علی میرزایی اگر کتابداری هم نمی‌خواند، چه بسا همین کارنامه را ارائه می‌داد، چون مدیر است.

بگلو: یعنی با این توصیف می‌توانیم بگوییم که وضعیت کنونی کتابخانه‌ها چه تخصصی و چه دانشگاهی و چه سایر انواع کتابخانه‌ها واقعاً تحت تأثیر مدیریت آنها است.

افشار: خوب معلوم است! تحت تأثیر نه تنها لایه اولیه مدیریتی بلکه رده‌های بالاتر هم هست. شما الان این مسئله را در  کتابخانه‌های عمومی نهاد یا شهرداری هم می‌بینید. مسئله‌ای که مدام دادش را می‌زنند که آقا در نهاد تمرکز فوق‌العاده بالایی وجود دارد. یعنی چه؟ یعنی آنکه در آنجا مدیر است، هیچ کاره است. آن کسی که در آنجا کار می‌کند هیچ کاره است. فقط باید یک کارهای مکانیکی انجام بدهد و همه چیز هم باید برایش تعریف بشود. خوب این‌ها را چه کسی کنترل می‌کند؟ این‌ها توسط مدیریت‌های بالا انجام می‌شود. نمونه موفق کتابخانه عمومی که بارها گفته‌ام کتابخانه حسینیه ارشاد است. در آنجا به مدیر می‌گویند این فضا، این بودجه و این پرسنل و دیگر دخالتی در همه کارهای تخصصی ندارند و مدیر تا حدود زیادی آزادی عمل دارد. مدیر آنجا هم آدم لایق، علاقه‌مند و شایسته‌ای است گه خودش را وقف کرده است. شهادت می‌دهم که فعالیت‌هایی که کتابخانه حسینیه ارشاد به عنوان یک کتابخانه عمومی انجام می‌دهد بسیاری از کتابخانه‌های جهان غرب انجام نمی‌دهند.

زره‌ساز: بله، بسیار عالی.

افشار: اصلاً عقلشان نمی‌رسد که انجام بدهند...

بگلو: باز هم یک سری تلا‌ش‌ها توسط نهاد انجام شده، حالا به خصوص از این جهت که تلاش شده زیرساخت‌های مناسبی تعریف شود؟

افشار: ببین من معتقد نیستم. تا زمانی که نهاد کتابخانه عمومی مبنای استخدامش را بر مبنای شایسته‌سالاری قرار ندهد و تا زمانی که به مدیران کتابخانه لااقل در سطح شهرستان اختیارات و آزادی عمل داده نشود کارآمدی حاصل نمی‌گردد. کتابخانه‌های عمومی در دنیا ببینید چگونه اداره می‌شوند؟ طبق قانون شهرداری‌ها یا همان دولت‌های محلی مسئولیت دارند. بعد دولت ایالتی یا مرکزی می‌آید و به تعداد جمعیت آن منطقه سرمایه یا بودجه و دیگر دخالتی ندارد که داری چه می‌کنی. ما مثلاً سیستم ارزشیابی که در نهاد کتابخانه عمومی داریم، فوق‌العاده روششان پیچیده است. بیخودی پیچیده است. من بارها گفته‌ام خدمت کتابخانه‌های عمومی یک خدمت محلی است. باید در محل طراحی شود منتهی باید نگاه کنید از آن بالا، نظارت کنید، حمایت کنید نه این که همه چیز در دست خودتان باشد!

زره‌ساز: من حالا برای این که خیلی هم وقت شما را نگیریم، یک جمع‌بندی داشته باشم و نظر شما را هم بپرسیم. آن چیزی که من از صحبت شما متوجه شدم این است که ما وقتی بحث مدیریت در کتابخانه‌ها را مطرح می‌کنیم باید به چند لایه توجه کنیم. اولین لایه که یک لایه متعالی هم هست، لایه‌ای است که به سیاست‌گزاری‌ها و تعیین خط‌مشی‌ها و رویه‌ها اختصاص دارد. باید تلاش شود در این لایه بیشترین انعطاف‌پذیری در ساختارها و در حقیقت تفویض اختیارها پدید آید. لایه دوم، لایه سازمانی است که مدیریت کلان سازمان‌هایی مثل دانشگاه‌ها یا کتابخانه‌های عمومی در این لایه هستند. و لایه سوم، لایه عملیاتی است که کتابداران و متخصصان در این لایه حضور دارند. یعنی دو لایه فوق باید درست بشود و بیشتر چالش‌ها و مشکلات ما زمانی است که این دو لایه بالا تعریف نشده و اختیارات درست در اختیار لایه سوم قرار داده نشده است. بنابراین من حتی به آقای عمرانی هم یک بار عرض کردم چون ایشون مطلبی نوشته بودند که یک سوزن به خودمان بزنیم. از یک منظر می‌تواند درست باشد ولی از یک منظر دیگر واقعاً نمی‌تواند درست باشد. یعنی کتابدار نمی‌تواند در این ساختار ناقص خودش را نشان دهد!

افشار: نمی‌تواند مانور بدهد! باید بتواند مانور دهد. شما ببیند هرکس که اختیار بیشتر دارد، مسئولیتش بیشتر است. این یک مسئله طبیعی است دیگر. آن کسی که به عنوان رئیس می‌آید با یک چرخش قلم می‌تواند مقرراتی را وضع کند یا مقرراتی را بردارد. این فرد خیلی قدرتش بیشتر از کسی است که نشسته پشت میز و دارد با مردم کار می‌کند. نمی‌توانیم بگوییم یک سوزن به خودمان بزنیم یک جوال دوز به آنها. او مسئولیت بزرگ‌تری دارد و باید جوابگو باشد. باید بتواند مسائل را حل کند. والا بی‌جا می‌کند می‌آید مسئولیت می‌پذیرد. و بعد هم همه این‌ها را ببینید نه کتابخانه عمومی را ما اختراع کرده‌ایم، نه کتابخانه دانشگاهی و نه سایر انواع کتابخانه‌ها را. خوب لازم نیست چرخ را از نو اختراع کرد. باید تجربه‌های کشورهای دیگر را مطالعه کرد. این همان کاری است که همسایه‌های ما به کار می‌گیرند. ما ایرانی‌ها فکر می‌کنیم همه چیز را خودمان می‌دانیم و همه ‌چیز را هم باید خودمان از نو اختراع کنیم. چرا باید وضعیت ساختار مدیریتی کتابخانه دانشگاهی ما در قرن بیست و یکم این باشد؟ چرا ما باید چند نوع کتابخانه عمومی در کشور داشته باشیم؟

زره‌ساز: این مسئله هم یک چیز عجیبی است! (خنده)

افشار: چرا؟

بگلو: اصلاً یک همچین چیزی در دنیا نمونه‌ای دارد؟

افشار: نه، هیج جا ندارد.

بگلو: آخه این اولین بودن هم خیلی جاها خوب نیست مثل این که ما اولین کشوری هستیم که این ساختار را داریم...

زره‌ساز: آقای دکتر این خطر وجود دارد که این ساختار به تضعیف و حتی محو آنها منجر بشود.

افشار: مسلماً می‌شود. آقا شما نگاه بکن ببین بقیه دنیا چه‌کار می‌کنند، آنها هم شعور دارند.

زره‌ساز: از اینکه فرصت انجام این مصاحبه را به ما دادید بسیار سپاسگزارم ...

 

 Dr.Taheriتجربه‌های یک مدیر جوان و موفق در عرصه کتابخانه‌های دانشگاهی: گفت‌وگو با دکتر سیدمهدی طاهری

مصاحبه‌کنندگان: دکتر محمد زره‌ساز- فرامرز مسعودی

پیاده‌ساز: اسراء زره‌ساز

تاریخ انجام مصاحبه: 26 دی‌ماه 1396

زره‌ساز: خیلی ممنون آقای دکتر طاهری که فرصت انجام مصاحبه را در اختیار ما قرار دادید. همچنین از جناب آقای مسعودی هم خیلی متشکرم که ما را در این مصاحبه همراهی می‌کنند. به عنوان نخستین سؤال ممنون می شوم اگر کمی درباره ساختار مدیریتی کتابخانه‌ها در دانشگاه علامه طباطبایی برایمان صحبت کنید.

 

 Emraniدر دل دوست به هر حیله رهی باید کرد! گفت‌وگو با سید ابراهیم عمرانی

 

مصاحبه‌کننده: دکتر محمد زره‌ساز

تاریخ انجام مصاحبه: 14 فروردین ماه 1397

زره‌ساز: در آغاز تمایل داریم به عنوان یک صاحب‌نظر، دیدگاه شما را در رابطه با مدیریت در انواع کتابخانه‌ها در ایران بدانیم؟

عمرانی: اگر در یک کلام بخواهید، باید بگویم ضعیف است. ولی توضیح خواهم داد. مشکل اصلی همانطور که در سال 1386 نوشتم و در سال 1392 باز به صورتی دیگر عنوان کردم، چه در کتابخانه‌ها و چه در کل مسایل دیگر مملکت، مدیریتهای کوتاه مدت و اغلب سیاسی در کشور است. بهتر است بگویم، مشکل بزرگ ما، سیاسی بودن همه چیز در کشور است که بارها یادآوری کرده‌ام. ورزش، کشتی و فوتبالمان هم سیاسی و ایدئولوژیک است و فرهنگمان هم همینطور است. در نتیجه همه چیز برمی‌گردد که کدام بیرق در اهتزاز است و این که امروز باد به بیرق کدام گروه می‌خورد؟ جناح الف یا ب و یا سین؟ یا میم؟ این نکته در دنیا بی‌نظیر است. فکر نمی‌کنم در هیچ جا با تغییر در رأس دولت، جز وزیران و احتمالا معاونان ایشان تغییر زیادی در کادرهای پائین‌تر انجام ‌شود. مدیران کل و مدیران ادارات و دوایر، سطوح کارشناسی هستند و باید ثبات داشته باشند تا کارشان را آرام آرام بشناسند و مملکت را روی شانه‌های خودشان حفظ کنند. اینجا مدیری که از راه می‌رسد، تا لایه‌های پائینی را تغییر می‌دهد، مثل ریاست محترم سابق کتابخانه ملی که شنیده‌ام بیش از صد نفر از سفارش‌شدگان را نیز با خود می‌آورد. فکر کنید حالا اگر رئیس بعدی کتابخانه، رئیسی باشد با تحصیلات خوب در حوزه اطلاعات یا مرتبط با آن،‌ تجربه خوب و شم مدیریت قوی در حوزه کاری ما داشته باشد هم که بیاید، از همان ابتدا شکست خورده است، مگر آنکه بداند دست کم برای ده سال می‌ماند و بعد شروع کند به برنامه ریزی و دست کم آموزش مسافران اتوبوس. چون در ایران است و افرادی را که با اتوبوس آمده‌اند را نمی توانی به راحتی از سیستم کنار بگذاری. حالا مدیری آمده و می‌بیند این نیروها کارایی لازم را ندارد، به نیرو نیاز دارد ولی حق ندارد نیرو بگیرد چون ازنظر سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی به درستی اضافه نیرو دارد و از سویی هیچ برنامه‌ای با این نیروها قابل پیاده‌سازی نیست، و این وجه نیروی انسانی داستان است، و مشکل فقط نیروی انسانی نیست و بیش از اینها است.

 


 

در سطح واحد کتابخانه‌های عمومی‌مان چه نهاد و چه شهرداریها و چه مساجد، مدیریت کتابخانه نقش کمی دارد، چون سیستم با درصد بالایی متمرکز است،‌ و اگر بخواهید درباره مدیریت این بخش صحبت کنید، باید کل مجموعه را ارزیابی کنید. چون کتابخانه‌ها از بالای مجموعه دستورالعمل واحد می‌گیرند، و قبلا که عمده منابع هم متمرکز به کتابخانه ها داده می‌شد و گاهی طرحهایی مثلا در نهاد در دوره قبلی می‌گذاشتند که بخشی از کتابها هم از پائین سفارش و تهیه شود که خیلی جدی نبود و در این چهار سال مدیرت جدید نهاد نمی‌دانم ورودی منابع در چه وضعی است. در تهران، کتابخانه های شهرداری هم متمرکز هستند، ولی در برخی کتابخانه های بزرگ شهرداری تهران،‌ دست مدیران اندکی بازتر است و آزادتر هستند و می توانند خلاقیتهایی را بروز بدهند، بدون نگرانی از دستورهای متمرکز.‌ در مورد کتابخانه های دانشگاهی هم مشکل کم نیست. هنوز هیئت علمی‌ها بیشتر از کتابداران در مدیریتها هستند که این، هم مزایای خودش را دارد و هم  معایب خودش را که باز پیش  از این نظر خودم را نوشته‌ام و در ادامه اگر سوالی بود باز دقیقتر خواهم گفت.

زره‌ساز: به نظرتان این تغییر مدیریت تابع چه شرایطی است؟

عمرانی: در عمده موارد وابستگی فردی که به مدیریت انتخاب می شود به جبهه های سیاسی خاص. چه در مجموعه‌های کتابخانه‌های عمومی و چه در کتابخانه‌های تخصصی و دانشگاهی.

 زره‌ساز: یعنی به جنبه تخصصی اصلاً توجه نمی‌کنند؟

عمرانی: در کلان کشور خیر. در کلان مدیریتی کشور مثلا دولت هم می‌بینید که بیشتر افراد مورد اعتماد ریاست جمهور، بر متخصصین ترجیح دارند. شاید در سطح ریاست جمهوری و وزیران و معاونین ایشان صلاح همین باشد. پیش  از این هم گفته ام، ولی در لایه‌های پائین‌تر باید به تجربه و تخصص توجه کرد. همین جا عرض کنم در همه صحبتم تا همین جا و بعد از این اگر از تخصص و تجربه حرف زدم یا می‌زنم منظورم مدرک نیست. به جد باور دارم که مدرک می‌تواند لازم باشد ولی کافی نیست. در مورد مدارکی که در سالهای اخیر داده شده نیز باید بگویم، ‌اعتمادم کمتر از مدارک قدیمی‌تر است و هر چه جلوتر می‌آئیم،‌ این مشکل دارد بیشتر می شود و فقط دعا می‌کنم و از خدا می‌خواهم که ایران را از شر خشکسالی، دروغ و مدرک نجات دهد. از نظر من مدرک، تنها نشانه تخصص افراد نیست. روزی روزگاری با تحریف عنوان ریموند کارور، اگر از عشق حرف می زدیم می دانستیم از چه حرف می زنیم، یعنی اگر می‌گفتیم فلان شخص ارشد دارد یا دکتری و خیلی مهم بود،‌ الآن باید دید اگر دارد به محیط کتابخانه و کار اجرایی و عملیاتی پای می‌گذارد، چقدر کار بلد است، ‌چقدر تجربه کرده و آهن مدرکش را چقدر با کار صیقل داده است.

زره‌ساز: در مورد شرایط مدیریت می گفتید ...

عمرانی: بله. خوب برگردم و به سؤال شما پاسخ بدهم. من در سؤالهایی که مجله عتف از من پرسیده بود و در آذر 1392 منتشر شد نظرم را به وضوح نوشتم. برای پستهای مدیریتی عالی نیازی به تخصص در رشته خاصی ندارید،‌ مثلا رئیس کتابخانه ملی، دبیرکل نهاد کتابخانه‌های عمومی، رئیس کتابخانه مرکزی دانشگاه و امثال این لزوما نباید متخصص رشته باشند.‌ اینها بیشتر باید 4 شرطی را که در آن پاسخ و پرسش نوشتم برای این کار داشته باشند. نمونه‌هایی هم داشته‌ایم که کتابدار بوده‌اند و رئیس کتابخانه مرکزی دانشگاه هم شده‌اند و کار خاصی که نکرده‌اند‌ هیچ، معرف خوبی هم برای رشته نشده‌اند چون یا به کل مدیر نبوده‌اند و شم مدیریت نداشته اند، یا ظرفیتش را نداشته و فقط کیش شخصیت خود را تحمیل کرده‌اند. البته نوع دیگری هم هست، و آن مدیرانی که خوب شروع کرده و نشان دادند با یک تجربه یکی دو ساله می توانند مدیر خوبی باشند ولی توسط مدیران دانشگاه بازی داده نمی‌شده‌اند. با اجازه تان نام نمی‌برم ولی شاهد بوده‌ام (بیش از یک مورد به یاد دارم) که رفته‌اند سراغ گروه علم اطلاعات که یکی از کتابداران متخصص و هیئت علمی در رأس کتابخانه مرکزی قرار گیرد ولی شخص در هیئت مدیره و در شورای دانشگاه خیلی به بازی گرفته نشده و بعد از مدتی هم باز یک هیئت علمی از گروههای دیگر را گذاشته‌اند جای ایشان.  ولی از این سو داشته‌ایم از اعضای هیئت علمی رشته های دیگر که بیش از 5 سال در یک کتابخانه مانده‌اند، بیشتر وقت خود را صرف کتابخانه کرده‌‌اند، از معاونین تحصیلکرده و با تجربه کتابدار استفاده نموده و از موقعیت علمی خود و روابط خوب با مدیران دانشگاه به نفع کتابخانه استفاده کرده‌اند و  کتابخانه در دوره آنها بسیار خوب کار کرده است. من هنوز آن چهار شرط را که در سال 92 برای مدیرانی که مسئولیت قبول می کنند قائل بودم، قائل هستم. این مطلب را عینا از نوشته سال 92 برایتان می خوانم:

«اول: تمام وقت بودن، دوم:  بلند مدت بودن، سوم: داشتن شم مدیریت  (نه مدرک مدیریت که هیچ فرقی با مدرک مهندسی کامپیتر و کتابداری ندارد)، چهارم: روابط خوب و معنا دار با بالادستیها و بالا بالا دستیها. در سطوح مدیریتهای بالای کتابداری، تمام وقت بودن و  بلند مدت بودن مدیریت خیلی برایم مهمتر از کتابدار بودن آنهاست.»

ولی در مورد مدیریتهای لایه‌های پائین‌تر حوزه کتابداری و کتابخانه ها، تکرار می‌کنم اینها بدنه کارشناسی کشور هستند و باید کار کارشناسی بکنند. مدیران کتابخانه‌های دانشکده‌ای باید کار تخصصی بلد باشند، برای اینکه روبروی دانشجو می‌نشینند و باید نیازهای او را شناسایی کنند و به آن پاسخ دهند و باید اجازه تصمیم‌گیری داشته باشند و باید بتوانند خلاقیتهای خود و همکارانشان را به تجربه بکشانند. در مورد کتابخانه های عمومی، چه نهاد و چه شهرداری، هم معتقد هستم که میزان تمرکز بالا است و خلاقیتهای افراد رشد نمی‌کند. شاید فکر کنید عده‌ای کارشناس خوب و حتی نخبه و خلاق در ستاد این دو مجموعه حضور دارند که بیشتر آنها را هم می‌شناسم و به خلاقیتشان هم باور دارم، ولی مطمئن هستم که اگر کمی تمرکز کمتر شود، این مجموعه ها از خلاقیتهای بیشتری برخوردار خواهند شد و از خلاقیتهای همه بدنه استفاده خواهند کرد. شاید این دو مجموعه برای این اندازه از تمرکز دلایل متقن و مهمی برای خودشان داشته باشند، که اولویت این دلایل بر استفاده از خلاقیت همه کتابداران سنگینی کند که باید با محافظه کاری هر چه تمام‌تر بگویم، صلاح مملکت خویش خسروان دانند. ولی هنوز باورم این است که همین میزان تمرکز  امکان استفاده از همه ظرفیتها را می‌گیرد.

زره‌ساز: به نظر می‌رسد اما دغدغۀ اصلی شما کتابخانه‌های دانشگاهی بوده است. طبیعتاً انتظار می‌رود که در کتابخانه‌های دانشگاهی انعطاف‌پذیری بیشتری در امر مدیریت وجود داشته باشد.

عمرانی: بله. من کتابدار دانشگاهی بوده‌ام و بیش از سی سال از عمر خدمتم را در این کتابخانه ها کار کرده‌ام ولی شروع کارم به نوعی به کتابخانه عمومی بر‌می‌گردد و فکر می‌کنم معلم اول ما در کتابداری گرایشش کتابخانه‌های عمومی بوده و همان را در ما نهادینه کرده است. این را هم اضافه کنم که از 1362 تا 1371 معلم کتابداران کتابخانه‌های عمومی بودم و در همه آن دوران به استانها و شهرهای مختلف رفتم و درس دادم و کار کتابخانه‌های عمومی آن سالها را از نزدیک دیده‌ام. ولی خودم در کتابخانه دانشگاهی بودم، و در کتابخانه انستیتو و دانشکده تغذیه 6 سال کار کردم و بعد هم 28 سال در کتابخانه دانشکده علوم بودم. من هم مانند شما فکر می‌کنم که درکتابخانه‌های دانشکده‌ای، انعطاف بیشتر باشد. ‌شاید به این دلیل که از مرکز قدرت دورتر است. و با اجازه این را هم بگویم که هر بار می‌خواهم برخی حرفهایم را بگویم احساس می کنم دارم شعار می‌دهم که از شعار دادن بیزارم. با اینهمه این نیمه شعار را از من بپذیرید. شاید بتوانم بگویم که باید با کار زیاد و طراحی خدمات گوناگون و ارائه به آحاد افراد میهن، در مرکز قدرت کتابخانه‌ها هم باید رهی پیدا کرد. منظورم این نیست که مصدر یا مدیر کاری بشوی، نه، در دل دوست به هر حیله رهی پیدا کنی و اطمینان بدهی که قصد نداری جای ایشان یا هیچکس دیگر را بگیری که فقط بگذارند کار کنی. یعنی اینکه در هیچ جناح سیاسی نباشی و هیچ وابستگی سیاسی له و علیه رئیس مجموعه و دولت و حزب و دار و دسته و گروهک هم نداشته باشی، ولی با کار خودت نشان دهی که اگر کار می‌کنی هدفی جز موفقیت فرزندان این آب و خاک نداری، و در این موارد دیده‌ام که برخی مدیران مکتبی که خیرخواه مملکت بوده اند فرصت داده‌اند که تو هم کار کنی. مجموعه را که می‌گویم لطفا ذهنها نرود فقط سراغ نهاد کتابخانه های عمومی. به کتابخانه مرکزی دانشگاه تهران هم که بروید که 50 کتابخانه دانشکده‌ای و پژوهشی در این دانشگاه هست همین است. دانشکده‌ها در طول این سالیان اگر کتابدارانی داشتند که می‌خواستند کار کنند، به علت دور بودن از قدرت بهتر کار کرده‌اند.

زره‌ساز: اینکه در دل دوست راهی پیدا کنیم که بتوانیم کار کنیم،‌ فکر نمی‌کنید که موضع کتابداران را خیلی ضعیف می‌کند؟ آیا این شیوه با اصول مدیریت مغایرت ندارد؟ شما بارها تذکرات خود را به کتابداران و نه مدیریتهای کلان مجموعه ها و رؤسای کتابخانه‌های مرکزی داده‌اید.

DSC05173

عمرانی: ببینید من به تعریف علمی مدیریت باور دارم و می‌دانم که وقتی از مدیریت حرف می‌زنیم،‌ مدیر مهمترین عنصر است و مدیر در واقع در بالا قرار دارد. همه این را به خوبی می‌دانم و می‌دانم که اگر مدیر خوبی داشتیم مانند ایرج افشار، که درکنار تخصص لازم برای مدیریت بر کتابخانه ها و مجموعه‌های فرهنگی انتشاراتی، شم مدیریت هم داشت، که خدایش رحمت کند، بسیار عالی بود. لیکن در کشور ما که یکی از مهمترین ضعفهایش بخش مدیریت است، و مدیران خوب یا بی‌قدرت هستند و یا آنقدر کم که به ندرت در حوزه خودمان مدیر خوب و قابلی دیده‌ام. آیا نباید به دنبال راه‌حلهای جایگزین هم باشیم؟ آیا با وجود مشکلات مدیریت در کشور که به عینه مشهود است باز هم کنار بنشینیم تا روزی یک روئین تنی چیزی بیاید که قلم را در کار اندازد و دستورهایی بدهد که مشکلات از سر راه کنار بروند که ما بتوانیم کار کنیم؟  با وجودی که ممکن است راه حل مرا قبول نکنید و آن را غیر علمی بدانید، بر مدیریت و نهاد سازی از پائین، به عنوان یک راه حل نسبی تأکید می‌کنم. مدیریت در کتابخانه‌های کشور، نمونه ای کوچک از مدیریت کل کشور است و خیلی ضعیف است، و من باور ندارم که باید صبر کرد تا نظام مدیریتی اصلاح شود. همواره به دوستان در یادداشتهایم تأکید می‌کنم که منتظر بهبود اوضاع نباشید، ‌خودتان اوضع را بهبود بخشید و کار کنید. نوشتم برای بی انگیزه شدن در کشور همه چیز مهیا است. نگذارید انگیزه هایتان را بگیرند. به یاد دارم که رکود کاری دانشگاهها در تعطیلیهای انقلاب فرهنگی درسالهای 60 تا 62،‌ همه را تنبل کرده بود و بعد از آنکه دانشگاهها بازگشایی شدند،‌ این رخوت از تن بیرون نمی‌رفت و اگر یک نفر یک ساعت در روز کار می کرد، فکر می کرد اعمال شاقه بوده است. آنجا هم من تأکید می‌کردم که برای روحیه خودتان هم که شده کار کنید. برای تمرین دانسته‌ها و حفظ داشته‌هایتان کار کنید و روابط ایجاد کنید. ما در دانشگاه تهران شورای هماهنگی کتابخانه‌های دانشگاه را با همین روش راه انداختیم. البته با کار خود، خود را در چشم مدیران و مراکز قدرت نگه داشتیم که ببینند کار بلدیم و می‌خواهیم کار کنیم.  

زره‌ساز: یعنی کتابخانه های مرکزی دانشگاهها مرکز قدرت هستند؟

عمرانی: به تعبیری بله، ولی دانشگاه به دانشگاه حتما متفاوت است. به هر حال پستی است که طرفدار زیاد دارد. به هیئت مدیره دانشگاه متصل می‌شود درشورای دانشگاه حضور پیدا می‌کند و خیلیها این چیزها را دوست دارند، و بسیاری از آن به عنوان پلکان ترقی استفاده کرده و می‌کنند، و درست همینها خرابکاریهای اصلی را هم می‌کنند.‌ چون عجله دارند در سه سال مأموریت خود حتما کاری ضربتی بکنند که بعد به پستهای بعدی برسند یا دست کم تمدید شوند. همه کارهایی که نظمی دارد را تحت تأثیر سرعت نابخردانه خود قرار می‌دهند که آمارهایشان برود بالا که در صورت نیاز مثال خواهم زد. این مدیران عاشق نمایش به ویژه از نوع آماری آن هستند ودر دوره ایشان شما فقط باید آمار بدهی و نمایش بگذاری که ایشان بتوانند لیاقت خود رابرای گرفتن پستهای بعدی به مدیرانی که آنها هم علیرغم تخصص در رشته خودشان چیزی از رشته ما نمی دانند، اثبات کنند.

زره‌ساز: شما خودتان در مجموعه دانشگاه تهران در مرکز قدرت نبودید؟ سالها علاوه بر کتابخانه دانشکده علوم در معاونت پژوهشی دانشگاه هم همکاری داشتید.

عمرانی: این صحبت نیاز به مقدمه دارد. این همان مدیریت از پائین یا نهادسازی است که در بالا عرض کردم. من در مورد دانشگاه تهران می توانم بگویم که در اوایل دهه 1360 که به دانشکده علوم رفتم، ‌هنوز رکود و رخوت کاری که از سال 1357 شروع شده بود، وجود داشت. اول انقلاب، ‌همه شاغلین دولت روزها جمع می شدند در اتاق یکی از همکاران یا امثال دوستان ما به جای مکانهایی مانند تاکسی، در کتابخانه دور میزی می نشستند و روزنامه ورق می‌زدند، و همه‌اش به حرف زدن و بحث سیاسی و اجتماعی می‌گذشت و در برابر تحلیلهای سیاسی درجه یک حقوقی هم دریافت می‌شد. البته شما در پرانتز  همیشه استثناءها رادر نظر داشته باشید که در هر حالی حقوقشان را حلال می‌خواستند. ‌انقلاب فرهنگی در دانشگاهها، کلاسهای درس را تعطیل کرده بود و عملا از نیمه 1361 دوباره دانشجویانی که درسشان نیم کاره مانده بود،‌ بصورت محدود می‌آمدند که درسشان را تمام کنند و از مهر 1362 هم که دانشگاه دانشجوی ورودی جدید گرفت، کارکنان در رخوت کامل بودند و هنوز تنبلی دو سه سال کار نکردن از تنشان بیرون نرفته بود.

من در شروع کارم در کتابخانه علوم، و ارتباط یافتن با کتابخانه مرکزی دانشگاه، با نوعی تمرکز منطقی و دلچسب روبرو شدم که یادگار استاد ایرج افشار و معاونش جان هاروی بود، که متأسفانه آن هم به رکود افتاده بود.‌ چیزی که بعدها خیلی تلاش کردیم قسمتهای مثبت آن را بازگردانیم و در چند مورد مثل خرید منابع خارجی، نرم افزار، و ارزیابی و در دوره‌ای برای بازآموزی کارکنان موفق هم شدیم ولی در قالب شورای هماهنگی کتابخانه‌های دانشگاه.

فهرستنویسی در دوره دکتر افشار و زیر نظر پروفسور هاروی متمرکز بود و حتما خوب کار می‌کرده و کتابخانه مرکزی فهرست مشترک دانشکده‌ها را هم داشت، و بخش فهرستنویسی دانشکده ها از خود کتابخانه مرکزی جدا بود. من ‌دیدم که کتابهای لاتین کتابخانه علوم نزدیک دو سال در بخش فهرستنویسی کتابخانه مرکزی مانده و همه کهنه شده و کتابهای مثلا رشته کامپیوتر اصلا فاقد ارزش شده‌اند، و با وجود تلاش 5 فهرستنویس باقیمانده در این بخش، و کتابهای سرازیر شده از کتابخانه‌‌های سایر دانشکده‌ها، اصلا این سال و ماهها  نمی‌توانند به روز  شوند. کتابهای فارسی اصلا فهرستنویسی نشده بودند. من رفتم یکی دو کتابخانه مثل فنی و ادبیات را هم دیدم و دیدم که دقیقا مشکل ما را دارند و بنا براین در سال 1363 ما کارمان را شروع کردیم و آستین بالا زدیم و خودمان فهرستنویسی را شروع کردیم. فهرستنویسی در کتابخانه ما کم‌کم مستقل شد و ما توانستیم خود را تا اندازه زیادی به روز برسانیم و برگه‌هایی اضافی هم تولید می‌کردیم برای برگه‌دان فهرست مشترک در کتابخانه مرکزی که نظام فهرست مشترک کتابخانه‌های دانشگاه از بین نرود، ‌ولی حتی همان برگه ها را هم که تحویل می‌دادیم بعد از دو سال دیدیم که کسی فایل نکرده است. در دانشکده علوم اولین کارهای ماشینی را در سال 1366 و با استفاده از کامپیوترهای نسل قدیم NCR که با اصرار من یکی هم به ما دادند شروع کردیم، کارمان با آن کامپیوتر در واقع سعی و خطا بود و بیشتر در یک سال اول داشتیم یاد می‌‌گرفتیم ولی بعد از آن و با آمدن کامپیوترهای 286 کارمان جدی تر شد و با آمدن دیسکهای کتابخانه کنگره در سال 1369 یا 1370 توانستیم برنامه ریزی جدیدی برای کتابخانه علوم بکنیم، و به فاصله کمی استفاده از دیسکها را به بقیه کتابخانه‌ها آموزش دادیم و استفاده از شیوه جدید را برای آنها هم مهیا کردیم.

 این هم نکته‌ای مدیریتی است که باید بگویم، من خودم عاشق فهرستنویسی بودم و هستم و خیلی کار فهرستنویسی و پروژه داشتم و با این همه از اینکه عده‌ای چون فهرستنویسان خوبی بودند، خود را از سایرین جدا می‌کردند و به پشت صحنه کتابخانه می‌آمدند و باقی را چون کار فهرستنویسی نمی‌دانستند، و اغلب مدرکشان غیر کتابداری بود، می‌فرستادند به مراجعات و میز امانت، ناراحت بودم و همیشه می‌گفتم باید بهترین کتابداران ما در مراجعات باشند، چون باید کار مردم را به خوبی پاسخ بدهند و آبروی کتابخانه و منزلت کتابدار را حفظ کنند. می‌گفتم ما هِی می‌نشینیم در این پشت و همزه ما قبل مکسور را مراقبت می‌کنیم و به اینکه چرا فروست را قابل سرچ کرده‌ای یا نکرده‌ای می‌پردازیم و حاصل همه این ظرافت و دقتها را کتابدار نا‌آگاهی که هیچ از فهرستها و مجموعه نمی‌داند می‌خواهد در اختیار مردم بگذارد، و با رفتارهای غیرحرفه‌ای، مراجعه کننده را از کتابخانه بیزار می‌کند. در این دوره، ‌نه به عنوان کتابدار خوب کتابخانه، ‌بلکه به عنوان کسی که مجموعه را  فهرستنویسی کرده و مجموعه را خوب می‌شناسد، ‌خودم نصف روزم را در میز امانت کار می‌کردم که شاید بهترین تجربه‌های زندگی فهرستنویسی و کتابدارانه من بود. این کار خیلی روی فهرستنویسی بهتر من و بر اساس نیاز مراجعان تاثیر گذاشت. ما با نیمه ماشینی کردن کارهای فهرستنویسی فقط دو نفر را در بخش فهرستنویسی و یک نفر هم نیمه وقت در آماده سازی نگه داشتیم و 6 نفر مجموعا آزاد شدند که باید می‌رفتند تا روبروی مراجعه کننده بنشینند و سرویس بدهند که رفتند. ساعت کار کتابخانه را از ساعت 6 بعد از ظهر به 9 شب افزایش دادیم و در مواقع امتحانات تا ساعت 10 شب، بخش نشریات محزن را باز کردیم و یکی از بچه ها به بخش مخزن برای مراجعه مستقیم منتقل شد. ‌آن هم با همان نیرو و از شروع دهه هفتاد. البته در دوره جنگ هم کتابخانه علوم تا ساعت 7 شب باز بود و در تاریکی و خاموشی ناشی از برق رفتنها و گاهی آژیر قرمزها هم حضور داشتیم. ولی این بار با نیروی بیشتر و  کارآمدتر.

 در این سالها که روز به روز کارمان را به فناوریهای روز مجهز می‌کردیم و کارهای تازه می‌کردیم، رئیس کتابخانه مرکزی اغلب یک استاد مشهور و بیشتر از دانشکده ادبیات و معاون کتابخانه یک شخصیت سیاسی بود و هر دو از فنون کار ما بیگانه و ما در صحبت با آنها به جایی نمی‌رسیدیم ولی مدیران دانشکده‌ها که می‌دیدند ما به شدت کار می‌کنیم و نمود کار و رضایت گویای دانشجویان و استادان را می‌دیدند، ‌دست کم در دانشکده علوم، استقبال می‌کردند و بودجه می‌دادند و حمایت می‌کردند.

خُب ما یعنی من و برخی رؤسای علاقه‌مند کتابخانه‌های دانشکده‌ها تمرکز مورد نیاز خودمان را به شیوه مشارکتی یا مدیریت از پائین شکل دادیم. از سال اول بعد از جنگ مسئله خرید مجله‌های علمی را که خیلی مهم است با تلاش و جدیت فراوان و جلساتی با برخی اعضای هیئت مدیره دانشگاه متمرکز کردیم که مدیران برنامه‌دار و پرکار اواخر دهه 1360 در دانشگاه تهران این مسئله را از ما پذیرفتند و این کار با استقبال دانشکده‌ها و حتی کتابخانه مرکزی روبرو شد. در ادامه و برای کمک به فهرستنویسی کتابخانه‌هایی که فهرستنویس نداشتند، نیز دور هم جمع شدیم و برای نرم افزار که دیگر اولین ویرایشهای نرم افزارها به بازار آمده بودند جلساتی داشتیم که مدیران وقت کتابخانه مرکزی خودشان را اصلا درگیر نکردند تا در سال 1370 که جلسات اولیه شورای کتابخانه‌های دانشگاه بصورت غیر رسمی و با دعوت به کتابخانه علوم در چهارشنبه‌های آخر هر ماه تشکیل شد و کمیته‌های مختلف آن در عمل تشکیل شد تا در دوران یکی از معاونین پژوهشی برجسته و علاقه‌مند دانشگاه در سال 1374 رسمیت یافت و در شورای دانشگاه در سال 1375 تصویب شد. خوب این تمرکز، ‌تمرکزی شورایی بود. همه دانشکده ها شرکت می‌کردند و کتابخانه مرکزی هم، بعد از رسمی شدن شورا به ناچار شرکت می‌کردند. وظایفی را که دکتر ایرج افشار برای کتابخانه مرکزی در نظر گرفته بودند، ‌کمیته‌های اجرایی این شورا انجام می‌داد، هنوز هم فکر می‌کنم شیوه نیمه متمرکزتمرکز برای مجموعه‌ای با وسعت دانشگاه تهران بسیار خوب است. ولی دانشگاههای دیگر باید همه کتابداران جمع شوند و با کمک کتابخانه مرکزی،‌ در مورد نحوه تمرکز خود فکر کنند. در کل با تمرکزی که خلاقیت را از کتابداران بگیرد مخالفم، هر کتابخانه‌ای چه عمومی وچه در دانشگاه و چه در دانشکده، ‌مراجعه خودش را دارد و باید بر اساس آن برنامه ریزی کرد و با تمرکزی که بتواند صرفه جویی در بودجه و نیروی انسانی بکند موافقم. گریز هم بزنم به کتابخانه‌های عمومی،‌ من فکر می‌کنم، کتابخانه خراسان شمالی با کتابخانه خراسان جنوبی، باید برنامه‌های خودشان را بر حسب نیاز مراجعان داشته باشند، که حتما تفاوتهایی، بزرگ یا کوچک با هم دارند،  و در نتیجه  نیاز به خلاقیتهای ویژه برای مراجعان همان کتابخانه دارند. کتابخانه‌های دانشگاهی هم دانشگاه با دانشگاه با هم متفاوت هستند.

زره‌ساز: چند بار گفته‌اید مدیران کوتاه مدت لطمه می زنند. اینجا هم به دوره سه ساله اشاره کردید و گفتید لازم باشد مثال می زنید.

عمرانی: مدیران اغلب به دلایلی که بر ما کتابداران روشن نیست و بیشتر سیاسی است، انتخاب می‌شوند و به کتابخانه فرستاده می‌شوند. اولا نگاهشان به کتابخانه، به هیچوجه کتابدارانه نیست. آنها که از دانشکده ادبیات می‌آمدند، در بهترین حالت، نگاهشان نسخه شناسانه بود و بیشتر کارهایی را که به حوزه تحقیق خوددشان نزدیک بود به عنوان یک استاد محقق علوم انسانی دوست داشتند بکنند. یکی از دانشکده منابع طبیعی می آمد، یک جور دیگر، از عزیزان برق و الکترونیک و فنی می‌آمدند،‌ باز به شکلی دیگر. ولی همه یک دوره سه ساله حکم می‌گرفتند و آنان که آمده بودند تا پلکانی بسازند، عجله داشتند که کارهای آماری بیشتری انجام شود. گاهی مفید و گاهی غیر مفید. اگر نیروی انسانی قابل آن دور و بر بود، ‌آن نیروها  از فرصت به دست آمده از تغییر استفاده می‌کردند و برخی کارهای مانده به روز می‌شد و اگر نیت خیری نبود،‌ فقط می‌خواستند آمار بدهند و آن وقت می‌پیچیدند به کتابداران، مثلا چرا فهرستنویسی کُند است؟ مگر این فهرستنویسی چیست؟ چه کار دارد؟ سال 1365 یادم است که یکی از استادان کتابخانه ملی از من پرسیدند،‌ فلانی چکاره است؟ و دیدم معاون اداری و مالی دانشکده علوم را می‌گویند. پاسخ دادم معاون ما است و رشته‌اش هم آمار است، چه شده؟ گفتند زنگ زده و در مورد فهرستنویسی عدد و رقم می‌خواسته. راستش همان جا خندیدم و هیچ وقت هم به روی مبارکش نیاوردم که من شاگرد مستقیم بزرگترین فهرستنویس این مملکت هستم و خیلی هم به گفته دوستان اطرافم دست تند هستم، و باز از خودم تعریف کنم،‌ می گفتند که چون آدم کتابخوانی هستی می‌توانی با این سرعت کار کنی و باز طرف به کتابخانه ملی زنگ می‌زند که یک فهرستنویس چند کتاب در روز باید  فهرستنویسی یا نمایه سازی کند. اغلب این قبیل رؤسای از مریخ آمده کیفیت را فدای کمیت می‌خواستند. چون برای ارتقاء و ارتفاع خودشان فقط آمار می‌خواستند، و ‌اصلا کار نداشتند که دانشجو و استاد چگونه و چه استفاده‌ای خواهند کرد، مثال دیگر، که بعدها بارها دچارش شدیم، چرا سرویس موبایل راه نمی‌اندازید؟ من دیده‌ام فلان جا دارد و آگاهی ندارد که چگونه و با چه نرم‌افزاری و چه محتوایی باید این خدمت ارائه شود. و بسیار کارهای عجولانه که به نفع مجموعه نیست. و گاهی در کتابخانه‌های کوچکتر و به ویژه پژوهشی این مدیران سه ساله مأمور جمع کردن کتابخانه در کارتن و گذاشتن اسکن کتابها روی هارد شدند و اتاقهای کتابخانه در اختیار دانشکده کم فضا قرار می‌گرفت. بعد از آن هم با افتخار همه جا از این کار ننگین خود یاد می‌کردند، فارغ از قوانین حق مؤلف و حقوق مؤلفان و مصنفان که اسکن کتابهای ناشران چه خارجی و چه داخلی را شرعا و عرفا غلط می‌داند. در جمع باید بگویم، سوابق سی ساله در دانشگاه تهران به من نشان داده که یک عضو گرامی هیئت علمی که برای سه سال به کتابخانه می‌آید مسئولیت جدی احساس نمی‌کند،. پس از سه سال می‌رود و مدیر بعدی باید جواب بدهد. در بهترین دانشگاهها اگر به مدیران هیئت علمی کتابخانه‌های مرکزی نگاه کنید، ‌جز موارد استثنایی که بیش از 6 یا 7 سال درکتابخانه مانده باشند، مشکلات زیادی ایجاد کرده‌اند که آثارش سالها مانده است.

زره‌ساز: و با این همه با مدیران کتابدار مخالف هستید؟

DSC05170

عمرانی: من به هیچوجه مخالف نیستم ولی فکر می‌کنم تحصیلات حتی دکتری کتابداری هم شرط لازمی است که کافی نیست. توضیح دادم. در مورد فارغ التحصیلان مدیریت هم همین را می‌گویم. آنها هم لزوما چون مدرک مدیریت دارند،‌ مدیران خوبی نیستند. این را می‌توانید از مدیرانی که بسیار موفق هستند و رشته دانشگاهیشان هم مدیریت بوده بپرسید. آنجا هم آسمان همین رنگ است و دانش‌آموختگان مهارتهای لازم را ندارند. ما مدیر نیاز داریم و کسی بدون داشتن شم مدیریت و تجربه کافی مدیریتی در یک حوزه خاص که بهتر است تخصص آن را داشته باشد، مدیر خوبی برای آن حوزه نخواهد بود. البته این را هم بگویم در دو سه سال اخیر که تعداد فارغ‌التحصیلان دکتری رشته خودمان زیاد شده،‌ امکان سعی و خطا بیشتر شده و این امکان هست که از بین آنها کسانی که شرایط بهتر دارند انتخاب شوند. در حال حاضر هم یکی دو مدیر خوب از بین کتابداران درکتابخانه‌های مرکزی دانشگاهها داریم که به نظرم با دو یا سه سال تجربه می‌توانند کارهای خوبی انجام دهند، ‌به شرطی که دانشگاه آنها را تغییر ندهند و فرصت دهند تا این بزرگواران بیاموزند و تجربه کنند. اینها برای دانشگاهها می‌مانند،‌ چون رشته‌شان همین است. اینها دیگر کتابدار هستند و مشکل اول که نداشتن تخصص است را ندارند. به شرطی که آئین نامه ارتقاء آنها را مجبور نکند که فقط مقاله بدهند. این مشکل را بر اساس استانداردهای کتابخانه‌های دانشگاهی ACRL می‌گویم، که کشورهایی که این استاندارد را رعایت می‌کنند حل کرده اند.

 اگر مدیران ارشد و کتابداران با مدرک دکتری در کتابخانه‌های دانشگاهها با پست هیئت علمی شاغل و با قانونی تمام وقت شوند،‌ خیلی کمک می‌کند که کتابخانه‌ها خود را بازسازی کنند.‌ در کنار تخصصشان در علوم اطلاعات، تداوم مدیران خیلی مهم است و‌ تمام وقت بودنشان خیلی مهمتر است. ارتباطشان با مدیران دانشگاه هم که همیشه خیلی خیلی مهم  بوده و هست. بعد از گردآوری این چهار شرط، باورشان به خدمت، ‌خدمت به استادان و دانشجویان و اینکه اگر حقوق می‌گیرند برای خدمت به این افراد به عنوان مراجعه کننده نهایی و ذینفع اصلی است و این از همه چهارتای بالا مهمتر است. یعنی بدانند و باور داشته باششند که آمده‌اند امورات مردم را انجام دهند نه فقط امورات خودشان را .

مطلبی را دوست دارم در اینجا یادآوری کنم، همانطور که اشاره کردم، در ویرایشهای مختلف استاندارد کتابخانه‌های دانشگاهی انجمن کتابداران دانشگاهی و پژوهشی امریکا ACRL  پست «کتابدار هیئت علمی» وجود دارد، چه آن زمان که شاخصهای استاندارد همه کمی‌تر بودند و چه الآن که شاخصها برآیندی شده‌اند، پستی با این نام وجود دارد. ایرج افشار و حتما پروفسور هاروی کاملا علمی و مبتنی بر تجربه‌های کتابداری روز دنیا و همین استاندارد عمل می‌کرده‌اند. یکی از کارهای خوب ایرج افشار در آن سالها ایجاد این پست در کتابخانه‌های دانشگاه تهران بود. خوب، تحصیلکرده‌های مقاطع بالا را (آن زمان کارشناسی ارشد) که می‌توانستند هیئت علمی شوند (در پست مربی هیئت علمی) با ایجاد پست هیئت علمی جذب کرده بود که هیئت علمی بودند و همه مزایای هیئت علمی را داشتند ولی نه هیئت علمی پژوهشی بودند و نه هیئت علمی آموزشی. اینها هیئت علمی-کتابدار بودند. عنوان پست در دانشگاه تهران مربی فنی بود و تا دهه 1370 هنوز این عزیزان حضور داشتند ولی کارگزینی دانشگاه تهران بعد از بازنشستگی هر یک از این عزیزان پستشان را به هیئت علمی‌های غیر کتابدار داد تا آخرین نفر هم بازنشست شدند. اینها نه می‌بایست کلاس بروند و آموزشی نبودند ولی در گروه کتابداری از برخی از آنها در ساعات غیر اداری استفاده می‌شد،‌ نه وظیفه داشتند پژوهش تحویل دهند ولی برخی از آنها پژوهش می‌کردند و منتشر هم می‌شد. این عزیزان مدیران کتابخانه مرکزی و برخی مانند کتابخانه دانشکده کشاورزی کرج و دانشکده اقتصاد و بعدها علوم، رئیس کتابخانه دانشکده‌ای بودند. این را به این علت می‌گویم که برخی از اعضای هیئت علمی گروههای کتابداری و علم اطلاعات و دانش‌شناسی که در 15 سال اخیر به کتابخانه‌های مرکزی آمدند، ‌در عمل موفق نبودند. بلکه مانند دیگر هیئت علمی‌ها که این مسئولیت را قبول می‌کنند، دغدغه اولشان درس و دانشجو و پایان‌نامه و مقاله‌شان بوده و وقت زیادی نداشته‌اند که صرف کتابخانه مرکزی کنند. من فکر می‌کنم باید روی ایجاد این پست دوباره تلاش کنیم. در استانداردهایی برای کتابخانه‌ها در آموزش عالی ایران هم که بنده مسئولیت تدوین آن را داشتم، این مورد آمده است.

زره‌ساز: من سوال را پرسیدم ولی وارد صحبت دیگری شدید. در مورد همکاری شما با معاونت پژوهشی دانشگاه در آن سالها پرسیدم.

عمرانی: بله عذرخواهی می‌کنم. وارد مقدمه ای شدم که بگویم چه فرایندی طی شد. رئیس کتابخانه مرکزی به ویژه باید با مسئولین دانشگاه درارتباط نزدیک باشد. کار خوب نیاز به ارتباط خوب و قوی دارد. ببینید من هیچوقت در مرکز قدرت نبوده‌ام و نیستم و نخواهم بود. من همیشه کار اجرایی خودم را در انجمن و در دانشگاه و بعدها درجاهای دیگر با جدیت انجام می‌دادم و می‌دهم،‌ ولی هرگز حکم رسمی برای ریاست یا چیزی که روی کاغذ و بطور رسمی به من قدرت اجرایی بدهد نداشته‌ام. به دلایلی کاملا شخصی خودم حوصله این عناوین را نداشته‌ام و گریزان بوده‌ام، و دولت هم که می‌خواست من قبل از اجرایی بودن حتما ظواهر و شرایط پست را رعایت کنم، تمایلی به دادن این پستها به امثال من نداشتند و این یک بازی برنده - برنده با شرایط من و از  نظر من بود. من پست مدیریتی درجه پنج یا شش داشتم، یعنی مدیر کتابخانه دانشکده‌ای، و مدیران مستقیم من یعنی مدیران دانشکده هم همکاری نزدیکی با من می‌کردند و امکانات لازم را در دانشکده به من می‌دادند. در نتیجه مدیران بالاتر که شاهد بودند کارهایی که به من سپرده شده پیش می‌رود و من تقاضای پست یا اضافه حقوق هم ندارم به دادن همان حکم مشاوره (مشاوری که کار اجرایی می‌کرد) رضایت داشتند. من هم نگران این نبودم که با تغییرمدیران در سطح کلان پست مرا می‌گیرند و کار من هم نیمه کاره می‌ماند یا تعطیل می‌شود. شاید بسیاری از کارهایی که آن سالها توانستیم در سطح دانشگاه تهران به مرحله اجرا برسانیم به علت تمام وقت بودن من و تغییر ندادن پست من بود. بله من مستقیم با معاونین پژوهشی دانشگاه سر و کار داشتم و برای کارهای کتابخانه های دانشگاه در نبود یک کتابخانه مرکزی قوی کمک می‌کردم ولی پست من مسئولیت کتابخانه دانشکده علوم بود. با همین پست توانستیم با مسئولین سایر کتابخانه ها دست کم مجموعه کتابخانه‌های دانشکده‌ای را حمایت کنیم. همان شورایی که در پائین شکل گرفت، ‌نه از بالا.

زره‌ساز: منظورتان از اینکه نهادی مدیریتی از پائین شکل گرفت چیست؟

عمرانی: ساختن نهادها از پائین، مؤثرتر و واقعی تر از ساختن نهادهای دستوری است و ماندگارتر است، ولی در کشور ما تقریبا هیچ چیزی آن قدر که فکر می کنید ماندگار نیست، ‌و آنقدر تلاطم زیاد است که ممکن است یک روزی آن نهاد از هم بگسلد، یا تبدیل به شیری بی یال و دم و اشکم شود. قبلا گفتم در یک نظام مدیریتی خوب اگر مدیر با ابزارهای مدیریتی تصمیم درست را اتخاذ کند،‌ همه کارها بهبود پیدا می‌کند ولی اگر در مدیریت مشکل داشتیم،‌ نمی‌نشینیم و دست روی دست نمی‌گذاریم تا روزی که مدیری از آسمان نازل شود، خودمان هم بنا به وظیفه وجدانی باید کار کنیم و مشکلات مراجعانمان را حل کنیم.

ما در دانشگاه تهران،‌ نهادی ساختیم به نام شورای هماهنگی کتابخانه های دانشگاه که هنوز هم وجود دارد،‌ گرچه وظایف اجرائیش امروز اندکی کم ‌رنگ‌تر است . این شورا در آن دوره در عمل داشت کار اجرایی می‌کرد. کاری که اگر ایرج افشار در راس کار بود،‌ حتما کار کتابخانه مرکزی بود و آئین نامه کتابخانه که نمی دانم در این سی سال تغییری کرده یا نه همه اینکارها را در خود داشته است. ساختار کتابخانه‌های دانشگاه تهران متفاوت با همه دانشگاهها است. کتابخانه‌های دانشکده‌ای دانشگاه بیشتر قدیمی‌تر از کتابخانه مرکزی بودند و یکی دو بار که صحبت ادغام اینها در یک کتابخانه مرکزی بزرگ شد، مقاومت از سوی دانشکده‌ها داشتیم. از سویی این همه کتابخانه در نزدیکی هم و هر یک با شیوه‌ای متفاوت و با رئیسی که از مدیریت کتابخانه دانش و تجربه‌ای ندارد، ناهماهنگیهای بسیار به وجود می‌آورد. در نتیجه وقتی در قدرت رئیس دانشگاه تهران نباشد،‌ در تخیل من هم نخواهد بود که بخواهم اینها را ادغام بکنم، ‌هر چند که استاندارد خلاف این را می‌گوید و کتابخانه‌های شعبه‌ای در دانشگاهها معنای دیگری دارد که در کتاب استانداردهایی برای کتابخانه ها در آموزش عالی ایران توضیح داده شده است.  همانطور که گفتم در نبود مدیریتی که مفهوم تمرکز خوب را بشناسد و بداند تا کجا این کار به صرفه است و از کجا نیست، کتابخانه مرکزی دانشگاه تهران دست کم در مورد وظایف مرکزیش منفعل شده بود. کتابخانه در دهه شصت عملا به ساختمانی در مرکز دانشگاه تبدیل شده بود و مرکزیتی ارگانیک نداشت و مدیریت وقت آن هیچ تخصصی و هیچ تجربه و نیز انگیزه‌ای برای کار نداشت و فقط چراغها روشن بود و کتابی امانت داده می‌شد و باز‌ می‌گشت و در بهترین حالت ایران‌شناس یا اسلام شناسی نسخه‌ای را می‌خواست که به آن دست پیدا می‌کرد و گاهی هم نمی‌کرد، چون در آن بخش هم مثل همه کارها مشکل کم نبود. کتاب فارسی را که در طرح واسپاری می‌خرید و کتاب لاتین هم مانند کتابخانه‌های دانشکده‌ها، عمدتا وابسته بود به خریدهای نمایشگاههای بین المللی کتاب در اردیبهشت هر سال بود.

شورای هماهنگی کتابخانه‌های دانشگاه تهران، زمانی جدی شد که ما روی خرید منابع اعتراضهای زیادی به مدیریت دانشگاه نوشتیم. شروعش یعنی اولین نامه سال 1367 بود، در نهایت کمیته ای در سال 1368 تشکیل شد که دو نفر آن که انسانهای بسیار شریفی بودند و هستند،‌ تازه فارغ التحصیلان دانشکده فنی، یکی از رشته مهندس شیمی نفت و دیگری از مهندسی معدن بودند. این هر دو از معتمدین معاون اداری و مالی وقت دانشگاه که انسان بسیار پر کار و پرجسارت و خلاقی بود، بودند و نفر سوم هم من بودم که در آن تاریخ با کارهای جدی در دانشکده علوم نشان داده بود که دست دارم کاری انجام شود،‌ دنبال هیچ پستی و ارتقاء درجه‌ای هم نیستم و هیچ اضافه حقوق و اضافه کاری هم نمی‌خواهم و می‌خواهم که کار نظمی بگیرد. 

 این اولین کار ما در دانشگاه بود که شرح آن را در مقاله از باشگاه خرید تا کنسرسیوم نوشته‌ام. این کمیته که بعد از یکی دو سال با آمدن یک استاد علاقه‌مند دیگر از گروه برق به شورای کتابخانه‌های دانشگاه جدی‌تر شد. این  استاد پرانرژی و خوش فکر بعد از آن رئیس مرکز انفورماتیک، رئیس دانشکده فنی، رئیس دانشگاه و وزیر علوم شد. برخی از اعضای هیئت علمی هم که به عنوان رئیس کتابخانه دانشکده‌ها به شورا آمدند، ‌باعث قدرت شورا شدند. چندین کمیته در شورا تشکیل و کارهای مختلفی آغاز شد.

  پیشنهاد کنسرسیوم از دل آن بیرون آمد و خودمان ایستادیم و آن را اجرایی کردیم. ابتدا در داخل دانشگاه، ‌بعد از دانشگاه‌های دیگر دعوت کردیم و سپس کار را به وزارت علوم کشاندیم برای کمک مالی و هماهنگیهای ارزی. تا زمانی که در وزارت علوم برای آن آئین نامه نوشتیم و همین الآن هم با گذشت 27سال از آن تاریخ این کمیته که با دعوت از سایر دانشگاهها تبدیل به کنسرسیوم شده، زیر نظر معاون پژوهشی وزیر علوم، تحقیقات و فناوری کار خودش را ادامه می دهد.

 کمیته دیگر مادر رابطه با فناوریهای کتابخانه‌ای کارش را شروع کرد که با پیوستن همان استاد بزرگ به جمع شورا، بودجه نوشتن نرم افزار را از دانشگاه گرفتیم و با کمک تیمهای نرم‌افزاری، نرم‌افزار را شروع کردیم که در سالهای اول نسبتا خوب پیش رفت و وقتی این استاد به ریاست مرکز انفورماتیک و بعدها به ریاست دانشگاه رفت کار آن سرعت گرفت و در حال گسترش بود که در دوره ریاست جمهوری قبلی و با کنار گذاشتن این فرد مؤثر و کارآمد، نرم افزار از بُعد توسعه‌ای به حال خود گذاشته و رها شد و تا سالهای بعد فقط از آن پشتیبانی می‌شد.

کمیته ارزیابی شورا کاری جدی را با ارزیابی سالانه کتابخانه‌های دانشگاه شروع کرد که 11 سال تمام این ارزیابیها انجام می‌شد و در مقدمه کتاب استانداردهایی برای کتابخانه ها در آموزش عالی ایران نوشتم که بومی کردن این استادندارد بر اساس تجربه 11 ساله ارزیابی کتابخانه‌های دانشگاه تهران (و انتخاب کتابخانه نمونه دانشگاه) بوده که از سال 1386، راهی دیگر برای انتخاب کتابخانه نمونه در دستور کار قرار گرفت. این دوره، دوره رقابتی مثبت بین دانشکده‌ها و واحدها و دوره شکوفایی بیشتر کتابخانه‌های دانشگاه بود.

منظورم از این شرح، این بود که بله با کار زیاد و برای پیشبرد کارهای کتابخانه‌ها که در آن زمان تعدادشان به سی و چند کتابخانه رسیده بود و الآن 50 کتابخانه شده، مستقیم با معاون پژوهشی دانشگاه مرتبط شدم و کارها سرعت و نظم بهتری گرفت،‌ لیکن نهادها را با کمک رؤسای کتابخانه‌های دانشکده‌ها ساختیم و حمایت جلب کردیم و جای خالی یک کتابخانه مرکزی قوی را به این ترتیب پر کردیم. ولی همه اینها هنوز یک چیز کم داشت،‌ داشتن مرکزیتی در ستاد وزارت علوم برای کتابخانه‌های دانشگاهی.

 

زره‌ساز: چنین مرکزی هرگز وجود داشته؟ منظورتان از چنین مرکزی چیست؟ در مصاحبه با دکتر طاهری هم این بحث مطرح و بر ضرورت وجود چنین مرکزی در وزارت علوم تأکید شد.

عمرانی: بله. برای اطلاع رسانی علمی دانشگاهی ایرانداک در همان زمان پروفسور هاروی طراحی شده بود و چقدر زیبا و با طراحی خوب و مناسب. در مقطعی که صحبت می‌کنم یعنی اوایل دهه 1370 که تازه از زیر فشارهای جنگ خلاص می‌شدیم، هنوز در همه وجوه مشکل وجود داشت که یکی از آنها مرکزی برای سیاستگزاری اطلاع‌رسانی دانشگاهی بود. فقط کنسرسیوم برای خرید منابع کافی نبود، ‌اشتراک منابع از آن هم مهمتر بود. ایرانداک هم در همان سالها کارهایی را شروع کرد ولی آنها هم در ابتدا تأکیدشان بر پایان نامه‌ها بود و به علت مشکلات ارزی،‌ کار تامین مدرکشان به طرح استینفو و تمبرهای بریتیش لایبرری محدود بود، حال آنکه دانشگاهها و به ویژه دانشگاههای بزرگ که خودشان بودجه داشتند، تمبر کتابخانه انگلستان را که داشتند، به علاوه مجلات مهم خود را هم مشترک بودند. برای نمونه در دانشگاه تهران که بیش از 3500 عنوان مجله و با رقم آن سالها نزدیک دو میلیون دلار در سال  مجله خرید می‌کردند. ما برای اینکه این مجله ها را همه استفاده کنند، نیاز به نظامی قوی و یکپارچه در وزارت علوم داشتیم. و برای این کارها نیاز به متولی سیاستگزاری امور مشترک بین کتابخانه‌های دانشگاههای مختلف داشتیم.

نزدیکی ما نماینده‌های کتابخانه‌های دانشگاهی به وزارت علوم از طریق شورای مرکزی کنسرسیوم،‌ باعث شد که با معاونت پژوهشی وزیر در ارتباط قرار بگیریم و علاوه بر کنسرسیوم، شورایی مرکزی در وزارت علوم برای کارهای کتابخانه‌ها داشته باشیم. من به عنوان نماینده دانشگاه تهران در جلسات کنسرسیوم و به تبع آن در شورای اجرایی آن حضور داشتم و خلاء نهادی برای ساماندهی کتابخانه های دانشگاهی را یادآوری می‌کردم. در همان جلسه که در ساختمان جدید سازمان پژوهشهای علمی و صنعتی در سالهای پایانی دهه 1370با حضور آقای دکتر فرهودی معاون پژوهشی وقت وزیر برگزار شد،‌ رئیس ایرانداک هم حضور داشتند و بحثی جدی برای تشکیل چنین نهادی در گرفت ولی تا سال 1384 پیگیری نشد، ‌و تازه در آن زمان و به کمک رئیس کنسرسیوم و با حضور زنده یاد دکتر حری و آقای دکتر خسروی و تنی چند از بزرگان، و مدیران پژوهشی وزارت علوم، کمیته نظام اطلاع رسانی علم و فناوری تأسیس شد که بعد از دو سال تبدیل به کمیسیون شد و ناظر بر وظایف اطلاع رسانی بین دانشگاهی بود و هنوز هم وجود دارد،‌ ولی مدتها است در انتظار آئین‌نامه جدید خود است.

زره‌ساز: بسیار سپاسگزارم به خاطر وقتی که در اختیار ما قرار دادید.

 

 

Jafariyan1مدیریت در قدیمی‌ترین کتابخانه مرکزی دانشگاهی ایران: گفت‌وگو با حجت الاسلام و المسلمین دکتر رسول جعفریان

 

 

 

 

 

توضیح سردبیر:

تلاش زیادی انجام شد تا امکان مصاحبه حضوری با حجت الاسلام و المسلمین دکتر رسول جعفریان فراهم شود. با این حال ایشان صلاح ندانستند و از طریق رئیس دفتر خود پیغام دادند که به پرسش‌ها به صورت کتبی پاسخ می‌دهند. ضمن تشکر از ایشان بابت زحمتی که کشیدند تقاضا می‌شود در آینده فرصتی را فراهم کنند تا امکان مصاحبه و گفت‌وگوی رودررو فراهم شود. طبیعی است که در چنین دیدارها و گفت‌وگوهایی امکان طرح و تحلیل بهتر مسائل پدید خواهد آمد.

 

*دیدگاه جنابعالی درباره مأموریتهای نوین کتابخانه چیست و چه عواملی در تعریف این موارد نقش دارند؟

برای درآمد سخن دو نکته را یادآور می شوم. اول این که کتابخانه ها ذخیره های دانش بشری هستند و در این زمینه، مهم ترین نکته این است که بیشترین ذخیره را داشته باشند. در حال حاضر، کتاب صرفا مفهوم کاغذی ندارد و ذخیره کردن، صرفا شامل خرید کتاب نمی شود، بلکه هر آنچه که به نوعی کلمه ذخیره علم و معلومات بر آن می شود، باید حفظ شود. دوم این است که کوتاه ترین و سریع ترین راه را برای انتقال این ذخیره به حافظه مخاطبان فراهم سازند. آنها باید از هر ابزاری برای این کار استفاده کنند، ابزارهایی که بسیاری‌شان جدید هستند، باید آنها را استخدام کرد، بکار گرفت و روز به روز وضعیت آنها را بهبود بخشید. سازوکار ذخیره و انتقال در گرو، بکارگیری همه ابزارهای مدرن در یک فضای آرام و مناسب است. این کاری است که باید کتابخانه ها انجام دهند.

 


 

* فضای مجازی چه تأثیری بر ارتباط یا حضور جامعه در کتابخانه ها دارد؟ چگونه می‌توان تهدیدهای فضای مجازی برای کتابخانه را تبدیل به فرصت کرد؟

ما همیشه برای جایگزین کردن ابزارهای جدید به جای ابزارهای قدیمی مشکل داریم، علت آن هم این است که چون عادت به وضع گذشته داریم، آن را مأنوس تر یافته و با ابزار تازه مخالفت می کنیم. ممکن است عوامل دیگری هم مانند تبلیغات منفی یا هراس یا جز اینها هم باشد. دیده اید، وقتی آدم به ماشینی انس پیدا کرده، حتی از تهیه مدل بالاتر همان ماشین یا بهتر از آن هم نوعی نگرانی دارد. در حالی که اگر چند روزی، پشت ماشین بهتری بنشیند، تازه می فهمد که از چه ابزار سختی استفاده می کرده است. درباره فضای مجازی، باید عرض کنم، فضای مجازی، ابزاری تازه برای آموزش در اختیار ما می گذارد. می دانم که جنبه منفی هم دارد، مگر کتاب ندارد؟ بحث بر سر این است که چنین فضایی وجود نداشت و حالا دارد، ویژگی های بسیار بهتری هم برای انتقال معلومات دارد. مطمئنا از این هم که هست، بهتر و بالاتر خواهد رفت. و اما ما، به دلیل همان عادت، فکر می کنیم این یک تهدید است. چه تهدیدی؟ ما باید تلاش کنیم همان طور که طالب محتوای خوب برای کتاب هستیم، برای فضای مجازی هم باشیم. فرض کنید، فضای مجازی سبب می شود مردم کمتر کتاب بخوانند یا به کتابخانه بیایند، مگر اشکالی دارد؟ ما باید کتاب را از طریق فضای مجازی به خانه آنها ببریم. آن وقت می توانیم هر خانه ای را یک کتابخانه بزرگ کنیم.

* با توجه به تجربه حضرتعالی در مدیریت چندین کتابخانه بزرگ و تخصصی، مقوله مدیریت کتابخانه‌ها در وضعیت فعلی کشور را چگونه ارزیابی می‌کنید؟ از دیدگاهتان عمده‌ترین موانع و تهدیدهای موجود برای کتابخانه‌ها از منظر مدیریتی چه می‌باشند؟

من اطلاع دقیقی از وضع مدیریت کتابخانه ها ندارم، در کل می دانم که تلاش برای تغییر در همه جا هست، اما این را هم می دانم که تغییر برای ما، خیلی دیر اتفاق می افتد. به عبارت دیگر ما کند هستیم، با تأخیر تغییر می کنیم. در باره کتابخانه ها هم همین طور است. به علاوه، باید گفت، اصولا کتابخانه ها در کانون توجه ما نیستند و به همین دلیل، مدیریت در آنها هم گرفتار عقب ماندگی هست. البته نسبت به سالهای گذشته بهتر شده ایم و یکی از دلایل آن تربیت تعداد قابل ملاحظه ای کتابدار است که به رغم کاستی هایی که در آموزش آنها هست، باز هم بهتر از گذشته هستند. در یک کلام، مهم ترین مشکل، سنتی اداره کردن کتابخانه است که ناشی از تصور سنتی و قدیمی ما نسبت به کتابخانه است. این تصور در دنیای جدید جایی ندارد و باید تغییر کند.

* جنابعالی تأکید زیادی بر رفع موانع و بهبود وضعیت دسترسی مردم به منابع اطلاعاتی کتابخانه‌ها داشته‌اید و دارید. سابقه مدیریتتان در کتابخانه‌ها به ویژه کتابخانه مجلس این موضوع را به خوبی نشان می‌دهد. به نظرتان چه سیاست‌ها و راهبردهایی به منظور افزایش اقبال و اعتماد مردم به کتابخانه‌ها می‌توان اتخاذ کرد؟

این نکته را بنده بارها گفته ام که ما وضعیت تمدنی معینی داریم که کتاب و کتابخانه، تابعی از سیاست های کلی ما در این وضعیت است. به عبارت دیگر، همه چیز ما متناسب با همه چیزمان است. به زور نمی توان مردم را کتابخوان کرد و آنان را دنبال علم فرستاد. البته سیاست گذاری در کل تأثیر دارد، و شاید اساسا لازم نباشد در همه بخش های جامعه، مردم را کتابخوان کرد، بدون آن که مهارت های لازم را در بخش های مختلف زندگی یاد بگیرند. همه که نباید کتابخوان باشند، بسیاری باید دنبال یادگیری مهارت های فنی بروند و جامعه را اداره کنند. مهم اصل یادگیری است. این یادگیری می تواند از طریق کتاب باشد، می تواند در کلاس باشد، می تواند به عنوان شاگردی در یک نانوایی باشد. البته در همین نانوایی به نظرم یک دوره سه ساله یادگیری باید باشد. بنابرین اصل ماجرا یادگیری است. امروزه مفهوم یادگیری و ابزارهای آن با گذشته تغییر کرده است. کسی هم نباید فکر کند که یادگیری در کتاب خواندن است. ما بیش از این باید به آموزش توجه کنیم. باز هم تأکید می کنم، مردم وقتی کتاب خوان خواهند شد که به آن نیازمند باشند. این نیاز می تواند برای کسب مدرک برای داشتن یک شغل خوب باشد، می تواند نیاز به درمان باشد که لازم است کتاب پزشکی خوانده شود یا هر نیاز دیگر. سیاست گذاری این است که ما مسیر نیازها را مبتنی بر آموزش و یادگیری کنیم که بخشی از آن هم کتاب و کتابخانه و استفاده از فضای مجازی علمی و سالم است.

* با توجه به پست فعلی جنابعالی در مدیریت کتابخانه مرکزی دانشگاه تهران، به نظرتان کتابخانه‌های مرکزی دانشگاه‌ها تا چه حد توانسته‌اند در جذب دانشجویان و اعضای هیئت علمی و توسعه علم و پژوهش در دانشگاه‌ها موفق عمل کنند؟ چه نقش‌ها و خدمات جدیدی می‌توان برای کتابخانه‌های مرکزی دانشگاه‌ها در راستای اهداف و وظایف سازمان‌های مادر تعریف کرد؟

مهم ترین مسأله، فراهم کردن زمینه استفاده از پایگاه های علمی شناخته شده در حوزه علوم مختلف است. طبعا در حوزه کتاب، کارها، کم و بیش انجام می شود، اما آنچه برای کتابخانه های ما مهم است، فراهم کردن زمینه برای استفاده از کتابخانه های مجازی است که به تدریج جایگزین کتابخانه های چاپی می شود. در حال حاضر، پایگاه هایی وجود دارد که بیش از چندین هزار مجله را عرضه می کنند. به همین قیاس، پایگاه هایی وجود دارد که صدها هزار کتاب بلکه میلیونها کتاب را عرضه می کنند. این علاوه بر پایگاه های عمومی مانند گوگل اسکالر یا گوگل بوک است که بالای ده میلیون کتاب را ارائه می دهند. پایگاه هایی مانند آرکایو یا فورشر نیز میلیونها کتاب را به زبانهای مختلف عرضه می کنند. در حال حاضر کتابخانه ها باید در این زمینه، به فکر آموزش مهارت های لازم به دانشجویان و اساتید، خرید پایگاه های مهم و نیز ایجاد زمینه برای دسته بندی و طبقه بندی آنها در حوزه علومی که به آن تعلق دارند باشند. این علاوه بر آن است که باید کتابهای اختصاصی خود را هم دیجیتال کرده و آنها را که مشکل حقوقی ندارد عرضه کنند. به نظرم در آینده نزدیک، تحولات مهمی در زمینه فهرست نویسی، رخ خواهد داد. در حال حاضر هزاران نفر در کتابخانه های ایران، به کار تکراری فهرست نویسی کتابهایی مشغولند که وظیفه کتابخانه ملی است فهرست نویسی کند و در اختیار آنها بگذارد. متاسفانه این در ذیل بودن ما نسبت به تمدن جدید، سبب می شود تا اغلب کارهای ما تکراری، بسیار دیر، و بی فایده باشد. وقتی گوگل چهارده میلیون کتاب را سرویس می دهد و اجازه سرچ در آنها را به ما می دهد، معلوم است که ما اساسا به سراغ نسخه کاغذی آنها نخواهیم رفت. بیفزایم که برخی از رشته ها، تقریبا نود درصد کارشان با مقالات دیجیتالی است که از پایگاه ها می گیرند و دیگر نیازی به استفاده از کتاب، جز کتاب داستان یا آثار عمومی ندارند. باید گفت، کتابخانه ها در این زمینه چه باید بکنند؟ این یک استراتژی جامع می خواهد که در حال حاضر فاقد آن هستیم.

* برخی از صاحبنظران معتقدند که تأسیس بسیاری از کتابخانه‌های مرکزی دانشگاه‌های کشور به تبعیت و با الگوگیری از کتابخانه مرکزی دانشگاه تهران بوده است. آیا مدیریت کتابخانه مرکزی دانشگاه تهران، برنامه‌هایی در راستای بازاندیشی و بازطراحی فرایندهای مدیریتی و تخصصی کتابخانه‌های دانشگاهی کشور دارد؟ و اصولا چنین نقشی را به رسمیت می‌شناسید؟

روزگاری، کتابخانه مرکزی، کتابخانه ای بروز و مرتبط با مراکز فکری ایرانشناسی در جهان بود. اکنون سالهاست که حتی در خرید کتاب به وظایف جاری خود عمل نکرده و این هم به دلیل نبودن بودجه های لازم و هم دیدگاه های مدیریتی و تعدد مراکز تصمیم گیری و نیز گستردگی کتابخانه های دانشکده ای بوده است. البته که دوست داریم با کمک همکاران، به اصلاح ساختارهای موجود در کتابخانه پرداخته و به تجهیز آن کمک کنیم. یکی از اشکالات همین تغییرات مداوم در کاربری کتابخانه در دوره جدید است که نیاز به سرعت و دقت و در عین آگاهی از روشها و ابزارهای تازه دارد. در حال حاضر، کتابخانه مرکزی نیازمند متخصصانی است که بتوانند در عرصه نرم افزارهای متعدد در ایجاد شرایط برای یادگیری جمعی تلاش کنند. این را هم بیفزایم که امروزه دیگر فقط کتابخانه نیست که کار مدیریت دانش را انجام می دهد، بسیاری از کارها، توسط برنامه های نرم افزاری پیشرفته انجام می شود که تا اینجای کا ما از آن بی بهره هستیم. تا این لحظه، هیچ نوع نرم افزار کتابخانه ای متناسب با شرایط روز در کتابخانه مرکزی استقرار ندارد، نرم افزاری که بتواند همه اشیاء کتابخانه ای ما مانند نسخه های دیجیتالی کتابهای چاپی و خطی و پایان نامه و سند و عکس و غیره را همزمان با سرچ در اختیار پژوهشگر قرار دهد. این کاری است که به تازگی آغاز شده است. این را برای این عرض کردم که کسی توقع غیر متوقعی از کتابخانه مرکزی نداشته باشد. داریم تلاش می کنیم اما نیاز به حمایت از درون دانشگاه و بیرون آن داریم. من همین جا از تمام کسانی که روزگاری از این کتابخانه استفاده کرده اند و حالا دستشان به دهانشان می رسد، درخواست می کنم که به فکر حمایت و تقویت این کتابخانه باشند. اگر امکانات باشد، تا حدی می تواند این کتابخانه را به جایگاه بهتری رساند و از امکانات روز بهره مند کرد و روی کتابخانه های دیگر تأثیر گذاشت.

* اخیرا در برخی از دانشگاه‌های کشور، سیاست تجمیع کتابخانه‌های دانشکده‌ای و انتقال مجموعه‌ها و خدمات آنها به کتابخانه مرکزی اجرا می‌شود. آیا دانشگاه تهران در این زمینه برنامه‌ای دارد و آیا جنابعالی با این ایده موافق هستید؟

بحث تجمیع کتابخانه ها، مشکلی را حل نمی کند، مهم ایجاد یک فضای مجازی بزرگ، با امکانات گسترده برای جای دادن معلومات بیشتر در آن و تسهیل در دسترسی به آن است. در روزگار ما، به همان اندازه که کتاب کاغذی ارزش خود را از دست داده، کتابخانه هم منهای فضای مطالعه و تحقیق، اهمیتش را از دست داده و باز هم خواهد داد. وقتی شما در یک لپ تاپ می توانید میلیونها ورق و صدها هزار کتاب را نگهداری کرده و در آن واحد، به هر کلمه آن دسترسی داشته باشید، چه لزومی دارد که کیلومترها راه بروید تا مثلا به کتابخانه ملی یا مرکزی دانشگاه برسید. ما باید به فکر تجمیع کتابخانه ها در فضای مجازی باشیم، حتی اگر دهها کتابخانه در دهها دانشکده داریم که صد البته و فعلا باید باشند و فضای مطالعه آرامش بخشی را ایجاد کنند تا دانشجویی که ساعات بیکاری فراوانی دارد بتواند به آنجا آمده از آن استفاده کند. البته کتابخانه ها، می توانند با آموزش مهارت های لازم برای استفاده از پایگاه ها، و همین طور، برگزاری دوره هایی برای یاددادن پژوهش، ابزارهای تازه پژوهش و اموری از این دست به دانشجویان کمک کنند. در واقع، آموزش های زیادی مورد نیاز دانشجویان است که عجالتا در درسهای آنها پیش بینی نشده و کتابخانه ها باید به این سمت و سو حرکت کنند. من به نوبه خود، خیلی به فکر تجمیع کتابخانه ها نیستم، بیش از همه، به تقویت ابزارها و نرم افزارها که می توانند انسجامی میان معلومات ما ایجاد کنند، فکر می کنم. آنها هستند که باید مدیریت کنند و ما باید در خدمت آنها باشیم تا سرویس بیشتر و بهتری به دانشجویانمان بدهیم.

* به نظر جنابعالی نقش و وظایف انجمن کتابداری و اطلاع‌رسانی ایران در راستای آگاهی بخشی و همچنین اصلاح چالش‌های مدیریتی درکتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی کشور چه می‌تواند باشد؟

من فکر می کنم، انجمن باید به اصلاح ذهنیت های موجود در نظام کتابخانه ما بپردازد. این نیازمند آن است که خود دوستانی که آنجا هستند، با جدیدترین دستاوردها در این زمینه آشنا باشند. آنها باید با روش پژوهش و نیازهای کتابی و کتابخانه ای دانشجویان در رشته های مختلف آشنا باشند. در حال حاضر، رشته های فنی یا پزشکی یا حقوق و علوم انسانی هر کدام در استفاده از کتاب و ابزارهای جدید، متفاوت عمل می کنند. انجمن باید در این زمینه، گروه های مختلف داشته باشد و صرفا به علوم انسانی و اجتماعی فکر نکند. یک قدم مهم یکسان سازی در امر فهرست نویسی است که به نظرم صرفه‌جویی مهمی در نیروی انسانی در کتابخانه ها دارد. کار فهرست نویسی فقط یک بار آن هم در ملی باید انجام شود و باقی مراکز باید داده های آن را یکجا و با استفاده از نرم افزارهای کتابخانه ای منتقل کنند. دست کم نوعی تعامل عمده داشته باشند و به سرعت مخزن مشترکی ایجاد کرده و کار را آسان کنند. کار دیگر انجمن، ایجاد زمینه برای بنای مرکزی بزرگ برای حفظ و نگهداری همه محتوای ملی است، کاری که زمانی کنسرسیوم محتوای ملی می خواست انجام بدهد و مثل بسیاری از طرح های دیگر شکست خورد. در حال حاضر، هیچ انسجامی در این زمینه نیست، و این به رغم آن است که همه مدعی آن هستند. در کل، تدوین استراتژی نوین در امر کتابداری و اطلاع رسانی، یکسان سازی، ایجاد دسترسی به همه آنچه در هر کجا هست، و آموزش دادن نیروهای شاغل در کتابخانه ها و نیز کاربران از کارهای مهمی است که فراروی انجمن هست. طبعا من با شرح وظایف انجمن آشنا نیستم. شاید فقط بخشی از اینها در ذیل آن شرح وظایف آمده باشد، اما این نیازی است که بنده در این زمینه احساس می کنم.

 

 

13 Khorasanchiمدیریت در کتابخانه‌ای برای تمام فصول: گفت‌وگو با خانم مهرناز خراسانچی

مصاحبه‌کنندگان: دکتر محمد زره‌ساز- دکتر رضا رجبعلی بگلو

پیاده‌ساز: اسراء زره‌ساز

تاریخ انجام مصاحبه: 13 دی‌ماه 1396

زره‌ساز: خیلی ممنون از این که وقت گذاشتید و پذیرفتید که مصاحبه انجام شود. یکی از اهداف ما در طراحی این ویژه‌نامه این است که به انواع کتابخانه‌ها و مدیریت آن‌ها نگاهی داشته باشیم. در راستای مدیریت کتابخانه‌های عمومی مزاحم حضرت‌عالی شدیم که یکی از مدیران موفق کتابخانه‌های عمومی هستید.

به عنوان اولین سؤال اساساً مدیریت کتابخانه‌های عمومی، چه تفاوتی با مدیریت دیگر کتابخانه‌ها دارد؟ البته از نظر تئوری در کتاب‌ها چیزهایی خوانده‌ایم ولی به قول معروف شما آن‌ها را تجربه کرد‌ه‌اید. اگر برای ما این موضوع را تشریح کنید، ممنون می‌شوم.

 


 

خراسانچی: اول این که من هم خیلی ممنونم از این که بنده را به عنوان مسئول یک کتابخانه عمومی انتخاب کردید و امیدوارم بتوانم خلاصه و هدف‌مند آن چیزی که مدنظر شما هست، خدمتتان ارائه بکنم. به قول شما خُب، ما یک چیزهایی را به‌صورت تئوری می‌خوانیم ... . عرض کنم، آن چیزی که بدیهی است این است که در یک کتابخانه عمومی، جامعه مخاطب با یک کتابخانه تخصصی یا دانشگاهی فرق می‌کند. این هم یک جنبه مثبت، هم یک جنبه منفی دارد. جنبه منفی از این نظر که در کتابخانه‌های عمومی خیلی پراکندگی کاری ایجاد می‌کند. یعنی شما باید به انواع مخاطبین و به خدماتی که انتظار دارند و در توان شما برای ارائه هست، فکر کنید. خیلی گستردگی و پراکندگیِ کار را زیاد می‌کند. ولی حسنش این است که به نظر من، مخاطبین یک کتابخانه عمومی، کم ادعاتر از کتابخانه‌های دانشگاهی و تخصصی هستند. چون در کتابخانه دانشگاهی و تخصصی، فرد متخصص، پژوهشگر یا استاد به کتابخانه مراجعه‌ می‌کند و نگاهش به کتابدار از بالا به پایین است. ولی در کتابخانه عمومی این طور نیست. در کتابخانه عمومی عضو خودش را یا هم‌راستا، یا پایین‌تر از کتابدار می‌بیند. انتظار کمکی که دارد، انتظار یک نیازمند اطلاعاتی به معنای واقعی نه یک مدعی نیاز به اطلاعات است و این کار را برای کتابدار راحت‌تر می‌کند. اعتماد به نفس کتابدار را در پاسخگویی بیشتر می‌کند. مثلاً در یک کتابخانه پزشکی، شما فرض کنید وقتی یک پزشک می‌آید و با کتابدار صحبت می‌کند که چه اطلاعاتی نیاز دارد، بیشتر حالت طلبکارانه دارد. این اطلاعات را می‌خواهم، چرا این اطلاعات را ندارید، این تخصصی نیست، این اصلاً در این موضوع نیست و غیره. ولی در کتابخانه عمومی ما خوشبختانه این مشکل را نداریم. به همین دلیل رابطه دوستانه خیلی بیشتری بین کتابدار و مراجعه‌کننده برقرار است. حتی مراجعه‌کننده که کارش به اتاق من می‌رسد، من فکر می‌کنم نسبت به یک کتابخانه تخصصی یا دانشگاهی قانع کردنش ساده‌تر است.

بگلو: بُعد مدیریتی‌اش چه؟ به تبع آن فرق نمی‌کند ....

خراسانچی: مدیریت هم همان، فرقی نمی‌کند. یعنی شما به خاطر پراکندگی مخاطبتان مسئله دارید و باید حضور ذهن داشته باشید که به چه مراجعه‌کننده‌ای، چه مُدلی جواب بدهید. این سخت است و کار ساده‌ای نیست. مثلاً شما وقتی یک فرد بازنشسته عصبانی سراغتان می‌آید با وقتی که یک دانشجو عصبانی سراغتان می‌آید، نوع جوابتان باید فرق کند. وقتی مادر یک دانش‌آموزی که عضو ماست و بنا به دلایلی به او تذکری داده شده و مادرش با ناراحتی برای پیگیری سراغتان می‌آید، چه جوری باید جواب آن مادر را بدهید، که آن مادر فکر نکند ما بچه‌اش را را متشنج کردیم از نیم ساعت وقت تستش زده شد؛ با این که یک آدم تحصیل‌کرده‌ای که در سطح خودتان صحبت می‌کند، فرق می‌کند. شاید کتابدار با متخصص مشکل ادعا را داشته باشد، ولی در سطح مدیریتی این طوری نیست. فرض کنید من اگر رئیس یک کتابخانه تخصصی هنر بودم، قطعاً مخاطبی که می‌آمد، ما چون تقریباً هم‌رده می‌شدیم، من می‌دانستم باید چه چیزی بگویم و از آن  شخص هم عملاً چه سطحی انتظار داشته باشم. ولی وقتی یک مخاطب می‌آید این جا می‌ایستد من نمی‌دانم که این استاد، سواد دارد یا ندارد، تفکیک و روان‌شناسی در لحظه خیلی کار سختی است.

زره‌ساز: خُب! الان این موردی که شما فرمودید، یعنی این گستره و تنوع مخاطبان طبیعتاً نیاز به یک مدیریت انعطاف‌پذیر دارد. حالا ما در ایران انواع کتابخانه‌های عمومی داریم که در بحث ما نیست. آقای دکتر افشار هم در صحبتی اشاره کردند که مدیریت مثلاً نهاد کتابخانه عمومی بیخودی پیچیده است و تمرکزگرایی زیاد است و انعطاف‌پذیری ندارد. حالا برای این که درک درستی از موفقیت‌های اینجا داشته باشیم نیاز داریم بدانیم که ساختار مدیریتی کتابخانه حسینیه ارشاد چگونه است؟ احساس می‌شود که اختیارات خوبی در اختیار مدیر قرار دارد و انعطاف‌پذیری لازم در این زمینه وجود دارد؟

IMG 8178خراسانچی: ببینید به نظر من، ساختار نهاد خیلی پیچیده است و من چون در ساختار مدیریتشان نیستم، هیچ وقت نبودم، اصلاً نه به خودم اجازه می‌دهم وارد نقدشان بشوم و نه دلیلی می‌بینم و فکر می‌کنم موضوع بحث الان ما هم نیست. آن چیزی که من می‌توانم بگویم در حیطه کار خودم هست. شما یک لحظه فکر کنید که کار ما در کتابخانه عمومی حسینیه ارشاد، بخش مدیریتش، بخش ستادی است و بخش‌هایی که در کتابخانه فعالیت می‌کنند، صف هستند. در این مدل اگر شما این را ببینید ، قابل پیاده‌سازی در نهاد هم خواهد بود...

زره‌ساز: یعنی یک الگو را دارید مطرح می‌کنید؟

خراسانچی: بله، ببینید من می‌گویم که موضوع تفکر است، موضوع باور است. من اگر که بخواهم همیشه نقش والد را برای بخش‌های تابعم بازی کنم، به مشکل برمی‌خورم. ولی اگر باور داشته باشم و فکر کنم که تمام بخش‌هایی که با من در ارتباط هستند به عنوان صف، من ولی‌شان نیستم ما هردو بالغ هستیم. افراد بالغ داریم کنار هم کار می‌کنیم. هم قبول‌شان داشته باشم هم اختیاراتی بهشان بدهم که به آن  اختیارات پایبند باشند، این کار را ساده می‌کند. یعنی لازم نیست من دقیقه به ساعت، کار همه را چک بکنم. لازم نیست که بگویم تو هرچیزی که می‌خواهی، امضاء می‌خواهی بزنی، بیا از من اجازه بگیر! صندلیت را هم که می‌خواهی در بخشت جابه‌جا کنی بیا و از من اجازه بگیر. اولاً من اصلاً وقتش را ندارم، با این کار چه اتفاقی می‌افتد؟ جز این که همکار من نتواند یک صندلی را جابه‌جا کند تا این که بیاید به من بگوید، این کار مفید و مؤثر را (به تشخیص خودم) انجام بدهم یا ندهم؟ من بارها به همکاران این جا گفتم که ببینید! شما مسئول بخش هستید اصلاً برای چی این سؤال را از من می‌پرسید؟ شما اختیاراتی دارید، مثلاً فرض کنید می‌آید می‌گوید من همکارم می‌خواهد مرخصی برود، اجازه دارد مرخصی برود؟ می‌گویم چرا از من می‌پرسید؟! کار بخش روتین انجام بشود، در بخش شش نفر هستید، پنج تا را بگو مرخصی بروند، خودت وایستا یک تنه یک روز همه کارها را انجام بده، به خودت ارتباط دارد! همکاران ما این جا حد اختیاراتشان را می‌دانند، شرح وظایف‌شان را می‌دانند، شرایط احرازش را می‌دانند و می‌دانند اگر من این قابلیت‌ها را داشته باشم، این شرایط را داشته باشم، بتوانم احراز کنم من را در این بخش به کار خواهند گرفت. در این بخش شرح وظایف من این است و حد اختیاراتم هم این است. هرکسی در جای خودش درست عمل می‌کند، این زنجیره، زنجیره‌ایست که می‌افتد در چرخ دنده و حرکت می‌کند.

زره‌ساز: الان این جا هیئت امنایی اداره می‌شود؟

خراسانچی: بله.

زره‌ساز: و مدیر کتابخانه در هیئت امنا باید گزارش بدهد، چگونه است؟ وضعیت سیستم مدیریتی چگونه است؟

خراسانچی:  این جا یک هیئت امنا دارد و یک هیئت مدیره که هیئت مدیره یک مدیرعامل دارد. من مکلفم به هیئت مدیره و مدیرعامل گزارش بدهم. برنامه و بودجه‌ام را برای تصویب به هیئت مدیره می‌دهم.

زره‌ساز: این تعامل چگونه است؟ الان ارزیابی خودتان از این تعامل چه‌طور است؟

خراسانچی: ما تقریباً دوره‌ای و مرتب جلسه داریم، من مکلف هستم گزارش سه ماهه بدهم، بعد گزارش نه ماهه و سالانه. بعد از نه ماه مکلف هستم برنامه‌ها و اهدافی که برای هرسال پیش‌بینی کردم و بر مبنایش بودجه تقاضا کردم، میزان تحقق اهدافم را گزارش کنم، هرسال این اتفاق می‌افتد.

بگلو: حالا در همین زمینه، فکر می‌کنید اطلاعی هم از سایر کتابخانه‌هایی که شبیه حسینیه ارشاد هستند، دارید؟ مثلاً کتابخانه‌هایی مثل کتابخانه انصار ...؟

خراسانچی: نه من در حوزه مدیریت آن ‌ها نیستم و اصلاً نمی‌پرسم.

زره‌ساز: بودجه‌ اینجا خصوصی است؟

خراسانچی: این جا، بله.

زره‌ساز: ولی خوب نقش مدیرانی که باور فرهنگی دارند و به نقش‌های تخصصی اهمیت می‌دهند، به نظر می‌رسد در این جا خیلی برجسته است.

خراسانچی: برجسته شده، پیشتر نبوده ...

زره‌ساز: یعنی این اعتماد پدید آمده؟

خراسانچی: من اول دی ماه 1383 وارد این کتابخانه شدم، وقتی وارد این کتابخانه شدم مدیران ارشد موسسه در حال تصمیم‌گیری بودند که کتابخانه را تعطیل کنند یا نه؟ وقتی من آمدم اولین روزی که وارد مجموعه شدم را فراموش نمی‌کنم. توی همان ورودی، سه تا پوستر فیلم هندی زده بودند! من خیلی تعجب کردم که توی کتابخانه عمومی؟ جریان چیه! که بعد فهمیدم یک کلوپی راه انداختند این جا که فیلم کرایه می‌دهند. خُب! این خیلی با اهداف یک کتابخانه عمومی متضاد نیست، ولی در توافق هم نیست. برای این که شما احتیاج دارید یک تیمی داشته باشید که تشخیص بدهد، چه فیلمی خوب است. شما اگر باور داشته باشید به عنوان یک کتابخانه عمومی اجازه ممیزی ندارید، ولی نقش مستقیم در ساخت ذائقه فرهنگی دارید، یک وظایفی را برای خودتان تعریف می‌کنید که اگر کسی آمد گفت من این کتاب را می‌خواهم، داشته باشی که بدهی. ولی اگر بهت گفت به نظرت من چه کتابی بگیرم؟ بتوانی مشورت درست بدهی. این‌ها خیلی لبه‌اش باریک، هم تنگاتنگ هم مثل یک تارمو ظریف است.، تخطی از این، افتادن به آن. یعنی این که شما دچار خودسانسوری بشوید، شما برای جامعه مخاطب تصمیم بگیرید این کتاب، کتاب خوبی نیست، نباید بخوانند. یا این که بگویی من این کتاب را دارم، این کتاب را هم دارم، این کتاب را هم دارم، به شعور مراجعه‌کننده‌ام احترام می‌گذارم. اگر کتابی را خواست من دارم بهش ارائه بدهم ولی من توصیه نمی‌کنم این کتاب را بخواند، ما این را در تمام بخش‌های کتابخانه داریم، حتی در بخش کودک و نوجوان. ما کتاب‌های مرجعی داریم که از نظر افراد حرفه‌ای توی این حوزه از جمله خودم که سال ها در حوزه ارزیابی منابع مرجع کودکان کار کرده ام در این حوزه به خوبی می‌توانم با دو تا تورق به شما بگویم این منبع، مرجع خوبی برای کودک و نوجوان هست یا نیست. ولی این دلیل نمی‌شود کتابی را که من تشخیص می‌دهم کتاب خوبی نیست وارد مجموعه نکنم! وارد می کنم ولی می‌گذارم در مجموعه‌ام ولی رویش یک خال مشکی می‌زنم و توصیه به خواندنش نمی‌کنم.

زره‌ساز: (به شوخی) خال مشکی‌هاتان را بعداً ببینیم (خنده)

خراسانچی: یعنی واقعاً بعضی کتاب‌ها تاسف داره این همه بودجه ...! خُب، تو این بودجه را می‌توانستی یک کتاب خوب ترجمه کنی... .

بگلو: اگر بخواهیم به نوعی بازتعریف بکنیم واژه‌هایی که شما فرمودید به نوعی انگار تصمیم‌گیری محلی است. یعنی تصمیم‌گیری در مورد این که براساس آن بافتی که دور حسینیه ارشاد است، بافتی که محله‌اش است. کتابخانه حسینیه ارشاد تصمیم می‌گیرد که مبتنی بر مقتضیات محلی تصمیمی در مورد آن  محتواهایی که لازم دارد؟

خراسانچی: نه این جور نیست. ما نیازسنجی می‌کنیم، ما فرم‌های مختلف نیازسنجی در هر حوزه‌ای داریم. ما درخواست مخاطب داریم اصلاً مخاطب ما می‌آید، می‌گوید من این کتاب را می‌خواهم در کمیته ارزیابی، ارزیابی می‌شود بین دو تا بیست روز بستگی به وجود آن  منبع در بازار، کتاب خریداری می‌شود و به دست مخاطب می‌رسد. این کارها را می‌کنیم ولی مجموعه‌سازی بر مبنای نیازهای محلی یکی از مولفه‌های ماست. منتهی من هنوز سؤال قبلی‌تون را جواب ندادم. من وقتی اومدم این جا رئیس هیئت مدیره وقت به من گفت که ببینید اداره کردن کتابخانه کاری ندارد! من خودمم هم می‌توانم میزم را بگذارم این جا، ولی وقتش را ندارم. شما بیا مدیریت کن، همین دیالوگ بعد از شش ماه به بعد تبدیل شد به این که وقتی مراجعه‌کننده‌ای می‌آمد، سؤالی داشت من را صدا می‌زدند بالا، می‌گفتند آخه می‌دانید کتابداری یک تخصص، ما بلد نیستیم، جواب بدهیم. یعنی ما با عملکردمان نظر مدیریت این جا را مبنی بر این که "کتابداری و اداره کردن کتابخانه کاری ندارد" تغییر دادیم . مثلاً فرض کنید کسی میآمد نقد می‌کرد که این کتابخانه و این همه کارمند! من با سه تا کارمند هم می‌توانم این جا را مدیریت کنم! بعد من را صدا می‌زدند برای دفاع، من که نکاتم را طرح می‌کردم.در بعضی موارد پیش می‌اومد آقای دکتر میناچی که خدا رحمتشان کند می گفت، متوجه شدید! می‌خواهی همین الان تو را بگذارم مدیر کتابخانه، اگه بلدی مثل خراسانچی مدیریت کنی یا علی. این طوری هم نبوده و هنوز هم این طوری نیست. یعنی من به محض این که از یک معیار مشخصی یک ذره تخطی کنم، مورد سؤال واقع می‌شوم. مثلاً چرا این جا این جوری شد؟ چرا آن‌جا این جوری شد؟ این نشست با چه هدفی برگزار شد؟ آن  یکی چرا این طور شد و برای همه‌اش هم باید استدلال داشته باشم.

زره‌ساز: سؤال بعدی ما در مورد همین اصول و رویکردهایی است که شما در تعامل با مدیران بالادست و همکاران زیر مجموعه‌تان دارید. اشاره کردید یک اصل دادن اختیار و تعیین تکالیف است. اما اگر بشود شفاف‌تر این اصول و رویکردها را مرور بکنیم خوب است. چون این‌ها در حقیقت بخشی از مهارت‌ها و شگردهای مدیریتی است. من فکر می‌کنم این‌ها ترویج بشوند خیلی خوب است به خصوص برای نسل جوانی که می‌خواهند وارد این حوزه‌ها بشوند و در کتابخانه‌ها مشغول به کار شوند و یک نیم نگاهی هم دارند تا به مدیریت برسند. من فکر می‌کنم این اصول و رویکردها خیلی مهم و اساسی می‌توانند باشند.

خراسانچی: من ترجیح می‌دهم که این مصاحبه شما با من به یک گپ دوستانه تبدیل شود که من خیلی نروم در چارچوب‌هایی که تو کتاب‌ها نوشتند و در بعضی موارد من با مثال جلو بروم و اعتقاد خودم برای مدیریت را هم خدمتتان بگم. من معتقدم که کسی که می‌خواهد جایی مدیریت کند، شصت درصد درس‌هایی که خوانده است، چهل درصدش هم مدیریت است. یعنی هرکسی نمی‌تواند مدیر باشد این را قویاً می‌گویم و پایش هم می‌ایستم. یعنی این که من دکتری دارم یعنی می‌توانم جایی مدیریت کنم نیست. من این را حتی راجع به تدریس در دانشگاه هم می‌گویم. خدا رحمت کند آقای دکتر حری یک وقت‌هایی که ما می‌نشستیم این جوری گپ می‌زدیم، به من می‌گفت خانم خراسانچی تدریس تو حرفه ما در دانشگاه‌ها شده مثل سوپرمارکت! طرف کافیست فقط دکتری داشته باشد دیگر هر واحد درسی که  به او بدهند، درس می‌دهد، این سوپرمارکت می‌شود! در حالی که طرف باید بگوید ببین! من مغازه عطرفروشی دارم، من مغازه خواروبار فروشی دارم، من تو این حوزه تخصص دارم. مدیریت هم مثل همین است. این که من چه مدرک تحصیلی دارم آیا با استناد به مدرک تحصیلی می‌توانم مدیریت بکنم همینی می‌شود که الان هست.

تازه الان آن  قدر هم تخصص‌گرایی نیست ولی من می‌گویم یک فرد متخصص، باید شم مدیریتی داشته باشد. ما هرسال ارزیابی می‌کنیم از همکارها نظرسنجی می‌کنیم. حالا اتفاقاً همین هفته پیش نظرسنجی را توزیع کردیم می‌توانم بگویم یک نسخه را بیاورند. مثلاً تعدادی سؤال از همکارها می‌پرسیم بخشیش ارزیابی مدیریتی است. حداکثر امتیاز هم پنج است. در دوره قبلی نظر سنجی نحوه برخورد درست در لحظات بحرانی توسط مدیر در این کتابخانه 8/4 امتیاز بین همکارها آورده است. یعنی این که این اعتماد را به من دارند که اگر بحرانی پیش بیاید من در لحظه می‌توانم تصمیم درست را بگیرم. این شم است البته امیدوارم سوءتفاهم پیش نیاید. خدا خودش می‌داند و هرلحظه هم من استغاثه  به درگاهش دارم که خودشناسی داشته باشم، خودباوری داشته باشم نه خودخواهی. این‌ها را خواهش می‌کنم به مفهوم خودخواهی یا از خود تعریف کردن نگذارید. برای این که مدیریت این جا مدیریت یک نفر من نیست، یک تیم است. این را که دارم خدمتتان می‌گویم مجموعه است نه صرفاً منِ خراسانچی. منتهی من دریافت‌هایم را خدمت شما نقل می‌کنم. خیلی تلاش می‌کنم که اطلاعاتم روزآمد باشد، خُب! این چیزی هست که همکارهای من این جا می‌دانند. کم پیش می‌آید سؤالی را از من بپرسند در حوزه تخصصی و من ندانم و نگویم من اصلاً در این مورد نمی‌دانم، اگر هم لازم باشد می‌گویم بگذارید بروم مطالعه کنم و خیلی سعی می‌کنم مرتب اطلاعاتم را به روز نگه دارم ولی آن  شم اگه نباشد، نمی‌شود.

زره‌ساز: چون الان یکی از همین رویکردها را فرمودید این تیم مدیریتی را چه‌طور می‌شود با انگیزه نگه داشت. به خصوص در این دوره‌ای که عموماً افراد بی‌انگیزه هستند. یعنی به خصوص در مسائل فرهنگی! حالا در کارهای فرهنگی مثل کتابخانه‌ و کارهایی که مستقیم با سود اقتصادی در ارتباط نیست این قضیه بیشتر است. یعنی میگه حالا من این فعالیت را داشته باشم یا نداشته باشم چه سود اقتصادی برای من دارد. متاسفانه این رویکردها الان در جامعه ما وجود دارد دیگه خوب حالا یکی می‌خواهد این را در سیستم مدیریتی به قول معروف پیاده سازی کند و همه را باانگیزه نگه بدارد، این چه طور قابل تحقق است؟

خراسانچی: ما این جا تیم‌مان خیلی گسترده نیست. جمعاً چهل نفر هستیم. این انگیزه گره محکمی با دیده شدن دارد. همکارها احساس کنند، دیده می‌شوند. چه آن  کسی که دارد کار نظافت انجام می‌دهد، چه آن  کسی که دارد کار خیلی تخصصی می‌کند، فرقی نمی‌کند. نمی‌دانم کدام یک از مثال‌های ذهنی‌ام را بگویم که دقیق بدانید. من الان مطمئنم ناراحتی من برای همکارانم مهم‌تر است تا این که از ایشان حقوق کم کنم. یعنی وقتی من از دست یک نفر ناراحتم متوجه بی‌تابیش می‌شوم و این که این قدر دور من می‌آید و میرود تا این که این حالت از بین برود.

زره‌ساز: یعنی به نوعی یک رابطه عاطفی هم شکل می‌گیرد.

خراسانچی: بله، دقیقاً بحث روابط دوستانه و روابط عاطفی است. من امکان ندارد همکارم از این جا رد بشود چهره‌اش توی هم باشد نروم دنبالش بگویم، چیه؟! امروز سرحال نیستی!. یکی از بچه‌های خدماتی به من میگوید که اصلاً این حالت شما باعث میشود که ما صبح که می‌آییم سرکار می‌دانیم اگر امروز حالمان خوب نباشد، یکی هست که حالمان را بپرسد.

زره‌ساز: یعنی مدیریت انسانی

خراسانچی: بله، ولی نه فقط مدیریت منابع انسانی، یاز هم مثالی بزنم! یادم هست که یکی از افراد بالادستی چندین سال پیش، یک روز که در کتابخانه نبودم، یکی از همکارهای خدماتی که کار تحصیل‌داری هم در واقع این‌جا انجام می‌دهند، صدا زده بودند و به ایشان گفته بودند این کاورهای کارت فهرست‌نویسی که می‌کشید بیارید بالا ببینیم شما چرا این قدر می‌خرید؟ ما شانزده تومان می‌خریدیم، گفتند این نمونه دارد که نه تومن است. چرا شانزده تومن می‌خرید؟ بعد آن فرد به خود من زنگ زد و گفت یک همچین اتفاقی افتاده. گفتم اشکالی ندارد شما کاری که گفتند انجام بده، فردا که سرکار آمدم من را دفتر خواستند. گفتند که شما این اجناس را گران خریدید، چرا گران خریدید؟ من لیست را با خودم برده بودم، لیست‌ها را کنار گذاشتم، گفتم از این لحظه هیچ کار مالی نمی‌کنم! گفتند یعنی چی؟ گفتم یعنی یک کار اضافه است، این کار من نیست. به من گفتند یعنی من به عنوان یک مدیر نمی‌توانم از شما سؤال کنم. گفتم قطعاً شما می‌توانید سؤال کنید ولی به وقتش. گفت یعنی چی؟ گفتم یعنی قبل از این که از نیروی من استعلام کنید اول از خود من بپرسید بعد استعلام کنید. این که اول از نیرو سؤال می‌کنید یعنی به من اعتماد ندارید! می‌دانستند من استدلال دارم. گفتم ببینید! این کاوری که شما نه تومان گرفتید با این کاوری که ما شانزده تومن می‌گیریم، دست بزنید ببینید این چه قدر کلفت‌تر، ضخامتش بیشتر است.، دست زدند گفتند، بله. گفتم ضخامت چند تا تبعات دارد: 1- هر چقدر کلفت‌تر باشد جای بیشتری در برگه‌دان می‌گیرد، ما وقتی این کاور را بگذاریم به جای صدتا برگه، هشتاد و پنج تا برگه باید بگذاریم. زودتر برگه‌دان‌هایمان پُر می‌شود. در نتیجه ما باید بعداً هزینه کنیم برگه‌دان بخریم، این یک مولفه مالی است. 2- این‌ها چون کلفت‌تر هستند عرق می‌کنند و بعد به کارت می‌چسبند، حروف کنده می‌شود و بعد از سه تا شش ماه شما باید کارت را عوض کنی. دوباره باید کاور بخری، دوباره باید کارت بخری، دوباره باید نیروی انسانی بگذاری کارت چاپ کند، دوباره باید نیروی انسانی بگذاری و برگه‌آرایی بکنه. میانگین این را که بگیریم خیلی بیشتر تفاوت‌ها در می‌آید. بعد گفتم ببینید! اگر شما می‌خواهید مدیر موفقی باشید حتی در حوزه مالی اگر فقط به پولش فکر کنید، باختید. مدیریت یک مجموعه و یک میانگین بین مدیریت مالی، مدیریت انسانی و مدیریت زمان است. اگر بلد بودید این سه را کنار هم ببینید مدیریت‌تان موفق است. گفتم من صرفه‌جویی را بلدم. برای صرفه‌جویی در برق پریز یخچال و فریزرم را نمیکشم! لامپ اضافه را خاموش می‌کنم. بنابراین اگر سؤالی دارید اول از خودم بپرسید، اگر استدلال نداشتم از نیروی زیردستم بخواهید . آن قضیه تمام شد و دیگر اگر نکته‌ای هم بود اول از خودم سؤال می‌شد. بنابراین باید مولفه‌های مدیریتی را با هم تلفیق کرد و فقط مدیریت انسانی پاسخگو نیست!

زره‌ساز: حالا من برداشتم از این اصول و رویکردها که گفتم این بود که شما به بعضی از اصول مدیریت علمی، مثل بحث سلسله مراتب یا سایر اصول مدیریت سنتی اعتقاد دارید. ضمن این که به جنبه‌های مختلف مدیریت انسانی مانند برقراری روابط عاطفی و همچنین بحث اقناع و استدلال که یک مدیر باید هم در رابطه با مدیران بالادستی و هم در رابطه با زیرمجموعه خودش داشته باشد هم اعتقاد دارید. به نظر می‌رسد مجموعه این‌ها می‌تواند یک مدیریت را موفق یا ناکارآمد بکند.

خراسانچی: به همین دلیل تیم مدیریتی وقتی که می‌بیند مدیران بالادستی من هیچ‌وقت سراغشان نمی‌آیند، این یعنی من پاسخگو هستم به اندازه‌ای که لطمه‌ای به بچه‌های من وارد نشود. حمایت‌گر هستم و ضمناً کار ما در کنار هم سبب رشد سطح‌مان هم می‌شود. یعنی امسال کتابخانه به نسبت پنج سال پیش رشد کرده است، ولی این رشد فقط مال خراسانچی نبوده است. پایان هرسال با تمام بچه‌ها مجدد دوباره مصاحبه می‌کنم. قرارداد که می‌بندیم، مصالحه می‌کنیم. قرارداد را می‌گذاریم، می‌گویم وجداناً با این حقوق راضی باشید، نیستید بگویید عوضش می‌کنیم. پیش آمده است که کسی گفته، بله این حقوق برایم کم است. گفتیم چه قدر می‌خواهی و گفته این قدر. گفتیم این قدر برای کاری که تو انجام می‌دهی به نظر ما درست نیست ولی این قدر می‌توانیم اضافه کنیم. یعنی از نظر شرعی و عرفی برایم مهم است رضایت آدمی که این جا کار می‌کند. شرعاً و عرفاً باید راضی باشند. بگویند من راضی‌ام بعد قرارداد را امضاء کنند. این‌ها آن  مولفه‌هایی است که انگیزه ایجاد می‌کند.

زره‌ساز: این سیستم، سیستم خوبی است که هرسال این تجدید بشود و به قول معروف کارمند احساس نکند که یک امنیت دائم دارد.

خراسانچی: بله اصلاً وقتی شما امنیت دائم می‌دهید، طرف می‌گوید من که این‌جا هستم چه خوب کار کنم، چه خوب کار نکنم، هستم.

زره‌ساز: این هم یک ویژگی خاصی است که این مجموعه دارد که جاهای دیگر ممکن است این ویژگی را نداشته باشند.

بگلو: شنیده‌ام که در کتابخانه‌های کشورهای دیگر به ویژه کشورهای اروپایی و آمریکایی، وقتی فردی را می‌خواهند به عنوان مدیر کتابخانه انتخاب کنند، اعلامیه عمومی در روزنامه‌های کثیرالانتشار داده می‌شود که این فرد باید شرایط لازم از نظر مدیریت را داشته باشد و اگر این شرایط را دارد این مزایا هم برایش در نظر گرفته می‌شود. حالا ممکن است حقوق هم اعلام بشود یا نشود. این اتفاق به صورت شایسته‌محور دنبال می‌شود. خوب ما می‌بینیم در ایران در هیچ‌کدام از انواع کتابخانه‌ها چنین اتفاقی نمی‌افتد.....

خراسانچی: این جا ما انجام دادیم...

بگلو: خُب! همان را می‌خواستم بپرسم؛ واقعاً این اتفاق این جا می‌افتد؟

خراسانچی: ببینید ما پارسال برای جذب نیرو برای روابط عمومی‌مان فراخوان دادیم، پوستمان کنده شد، مدارکی که برامون اومد، سی‌وی‌هایی که برای‌مان آمد آن  قدر برای ارزیابی‌اش وقت گذاشتیم، هیچ چیزی از داخلش در نیامد ...!

بگلو: چرا؟

خراسانچی: چراییش را من نمی‌دانم، این مشکل اجتماعی ماست ....

بگلو: یعنی فقط به این برنمی‌گردد که ساختار انتخاب مدیران، ساختار شایسته‌محور نیست، برخی از شرایط اجتماعی هم فراهم نیست که این اتفاق بیفتد. یعنی از هر دو طرف مشکل است.

خراسانچی: یک اشکال در جامعه همین است که شما فرمودید ولی برای ما شایستگی فرد مهمترین مولفه‌ی جذب است ولی اشکال دیگر در این ساختارها این است که وقتی می‌خواهیم جذب نیرو داشته باشیم متوجه می‌شویم خیلی آدم‌ها از خود متشکر شدند. یعنی طرف یک مدرک تحصیلی دارد، فکر می‌کند که دیگر حتی نباید  بگویی این جا ایستادی برو آن‌طرف!. بعد، توی مصاحبه می‌آید، مصاحبه کاری که قرار می‌گیرد، چهارتا سؤال که ازش می‌پرسی همه چیز روشن می شود! شما نمی‌دانید در این جلساتی که من با مدیران این جا دارم، زاویه دیدشان، ظرافت فکری‌شان، اصلاً تو بعضی از مصاحبه‌ها وقتی جلسه تمام می‌شود من نفسم بند آمده چه برسد به آن  مصاحبه‌شونده. چنان باظرافت یک، دو، سه در می‌آورند از طرف که واقعاً نیروی دلسوز و کارآمد و خوبی هست یا نه. این خودش به نظر من خیلی نکته مهمی است. منتهی ما این‌جا کاری که می‌کنیم افراد می‌آیند رزومه می‌دهند، خیلی هم داریم یک پرونده بزرگ داریم. فردی میگوید من دنبال کار هستم، می‌گوییم توی سیستم بنویس در موقع ضرورت اگر نیاز داشتیم، زنگ میزنیم. اولویت یک‌مان هم این است که کتابدار باشد، یعنی اصلاً طرف وقتی می‌آید، می‌گوید من کتابدار نیستم، می‌گوییم اصلاً پر نکن، خیلی احتمال ضعیف است که ما با شما تماس بگیریم. اتفاقاً یک دفعه یکی از دوستان کتابدار آمده بود کتابخانه پیش من گفت من یک سؤال مدیریتی از شما دارم، شما این جا چه جوری جذب نیرو می‌کنید که آدم احساس می‌کند وقتی وارد این جا می‌شود همه یکدست هستند، همه در پاسخگویی یک مدل هستند، در احترام گذاشتن؟ ، گفتم ما وقتی نیرو استخدام می‌کنیم کاری نمی‌کنیم فقط روی نیروهای قدیمی سرمایه‌گذاری می‌کنیم، آن نیرو قدیمی عملکردش آموزش دهنده برای نیروی جدید است. دلیلی ندارد که من برای نیروی جدید وقت بگذارم. منتهی یک نیرو وقتی می‌آید ما فرض کنیم تو بخش فنی احتیاج به نیرو داریم، به آن  نیرویی که جدید می‌آید، نمی‌گوییم که ما تو را برای بخش فنی می‌خواهیم، دو هفته آن  آدم در تمام بخش‌ها می‌چرخد، در هر بخشی دو الی سه روز کار می‌کند، تمام کارکنان آن بخش نظرشان را راجع به آن آدم به مسئول می‌گویند، مسئول در جلسه مسئولین راجع به قابلیت‌های آدمی که آمده اظهارنظر می‌کند. جمع نظرها تیک می‌خورد که این آدم استخدام بشود یا نشود. وقتی که تیک خورد که استخدام بشود، می‌آید که ما با او مصاحبه بکنیم. بعد وقتی مصاحبه شد میگویم دوستان خانم/آقای فلانی را از آن  بخش بیاورید بیرون و در بخش فنی بگذارید، این آدم برای این بخش مناسب است و در بخش فنی به درد می‌خورد ولی فلانی در آن  بخش مثل بخش فنی خوب نیست، یک جابه‌جایی نیرو ...

بگلو: برای مدیریت هم همین جوری است؟ سیستم انتخاب مدیر ارشد هم همین وضعیت است؟

خراسانچی: در بدو ورود بله! من چهارده سال است این جا کار می‌کنم. در ابتدا به من پیشنهاد معاونت کتابخانه داده شد، ولی چون جای دیگری مشغول بودم، عذرخواهی کردم. آن موقع مسئول کتابخانه نیاوران بودم، آن‌جا هم وقتی مسئول کتابخانه شدم، مصاحبه مدیریتی شدم ولی آن  مصاحبه‌ام یک مصاحبه خاصی بود. خودش یک خاطره است!. منتهی بعد از مدتی آقای دکتر میناچی به من زنگ زدند گفتند که ما گفتیم بیا بشو معاون، گفتید نمی‌آیی؛ حالا می‌گوییم بیا رئیس بشو، می‌آیی؟ من گفتم من شرایط دارم. که اومدم ایشون به من گفتند می‌خواهم هلت بدم تو بهشت! خودت می‌دانی بروی یا نروی. من واقعاً درک درستی از حرفش نداشتم، الان میفهمم منظورش از بهشت چی بود.

زره‌ساز: در این کتابخانه برنامه‌های خیلی متنوعی انجام می‌شود که به اذعان چند نفر از بزرگان که ما با آنها هم صحبت کردیم، مایه تحسین جامعه تخصصی هم شده است. واقعاً وظیفه کتابخانه عمومی همین است. علاوه بر ارائه خدمات سنتی که دارد، کتابخانه‌های عمومی تبدیل به یک مکانی برای بیان ایده‌ها، تجربه‌ها و حتی الهام‌های ادبی شود. این نکته بسیار مهمی است. یعنی به نوعی زمینه تولید علم و زمینه تولید ادبیات و هنر شود. این جا ما می‌بینیم برنامه‎‌های مختلفی برگزار می‌شود. در زمینه‌های علمی خوب نشست‌هایی برگزار می‌شود؛ در مباحث هنری، ادبی و غیره نشست‌هایی برگزار می‌شود. اساساً این نوع نشست‌ها در سبک مدیریتی بر چه مبنایی برنامه‌ریزی می‌شوند، یعنی شناسایی می‌شوند، برنامه‌ریزی می‌شوند و بعد اجرا می‌شوند. آیا این‌ها نیاز به تأیید ساختار بالادستی هم دارند یا نه؟ یا به شما یک اختیارعملی در این رابطه داده شده است؟

خراسانچی: ببینید من عرض کردم که ما هرسال اهداف سالانه را تدوین می‌کنیم. همین الان ما در حال تدوین گزارش نه ماهه هستیم و مسئولان راجع به تحقق اهداف نامه زده‌اند. این جا یک نقشه مفهومی برای حسینیه ارشاد ترسیم کردم و بخش کتابخانه را به طور خاص گسترده‌ کردم. یعنی نقشه مفهومی موسسه را ترسیم کردم، به هیئت مدیره تحویل دادم، تصویب کردند، خیلی هم خوششان آمد. برای کتابخانه هم نقشه مفهومی را طراحی کردم، دادم، مصوب شد و اهدافمان هم همین‌طوری در قالب اینفوگراف تنظیم کردم، تحویل دادم، هر سال این کار را می‌کنیم.

زره‌ساز: یعنی وارد ریزبرنامه‌ها می‌شوید یا نه؟

خراسانچی: نه فقط اهداف...

زره‌ساز: ریزِ برنامه‌ها اختیار کاری شماست...

خراسانچی: تقریبا! در سال 92 دکتر میناچی فوت کردند و مدیریت موسسه عوض شد. طبیعی بود چالش زیاد بود، بررسی، ارزیابی، پرسش و غیره. در سال 93 علاوه بر مدیریت کتابخانه، مسئولیت موسسه هم به بنده داده شد، در اول سال 94 رویکرد موسسه تغییر کرد و ما یک موسسه کتابخانه‌مدار شدیم. البته در ترکیب جدید هیات مدیره حتی موضوع تبدیل شدن به کتابخانه تخصصی مطرح شد.

زره‌ساز: در رویکرد جدید؟

خراسانچی: بله در همان سال 93...

زره‌ساز: خوب تخصصی در چه حوزه‌ای؟

خراسانچی: در حوزه امور مذهبی. من از ایشان درخواست یک جلسه دفاعیه کردم، مستنداتم را آماده کردم رفتم جلسه دفاع کردم از این که چرا این جا کتابخانه عمومی است و چرا نباید تغییر رویکرد بدهد و چرا نباید تغییر جهت بدهد به کتابخانه تخصصی. این موضوع پذیرفته شد و مجموعه‌ای کتابخانه‌مدار شدیم و آن اعتماد شکل گرفت و متوجه شدند. شاید همین الان من نتوانم بگویم که چرا نشست‌های علم اطلاعات در کتابخانه برگزار می‌شود ولی با آن تشخیص‌های مدیریتی که من دارم، اگر تشخیصم این باشد که این کار خوب است، اختیار انجام آن را دارم که البته حتما مشورت هم می‌کنم و اجازه هم می‌گیرم. مثلاً در مورد بعضی از کارها من می‌گویم که سه جلسه یا بیشتر برنامه بگذارید بعد از سه جلسه تصمیم می‌گیریم ادامه پیدا کند یا نه. ولی در مورد بعضی از موضوعات سالانه ما برنامه‌ریزی می‌کنیم و یقین داریم که این برنامه، برنامه خوبی است. یک دفعه در بازدیدهایی که تیم هیئت مدیره جدید از کتابخانه داشتند، یکی از اعضا به من گفت که ببخشید الان این موضوعی که گذاشتید: مثلاً زلزله، اصلاً این چه ربطی به یک کتابخانه عمومی دارد؟ تعداد هم مثلاً بیست، سی نفر بودند. بعد من به ایشان گفتم که شما یک موضوع به من بگویید که به کتابخانه عمومی ربط نداشته باشد، بعد ایشان گفت مثلاً ترکیب رنگ گنبد شاه‌عبدالعظیم این ربطی به کتابخانه عمومی دارد؟ گفتم: آره گفت: چرا ربط ندارد؟ گفتم: چون من کتابخانه عمومی با منابعی که این جا دارم می‌توانم به شما منابع بدهم که انواع گنبدها از چه رنگ‌هایی استفاده می‌کردند ما این جا راجع به تمام ایران، تمام مناطق گردشگری ایران، راجع به چگونگی ماندگاریشان و این که هرکدام از آنها از چه سالی تا چه سالی سرپا مانده است و غیره،‌ منبع داریم. راجع به همه این‌ها می‌توانیم این جا به شما اطلاعات بدهیم. آقای دکتر افشار در یک مصاحبه اعلام کرد که این جا یک کتابخانه عمومی- تخصصی است. یعنی ما در همه موضوعات علوم بشری منبع داریم ولی در هر فیلدی به طور خاص منبع داریم که بتوانیم جواب مخاطبمان را بدهیم. حالا اگر بخواهم که در پاسخ این که آیا از من می‌پرسند که این همه کلاس را می‌گذاری،کارگاه می‌گذاری، مفید هست یانه؟ باید پاسخگو باشم و پذیرش آن در همان تغییر مدیریتی اصلاً ساده نبود. واقعاً از من انرژی و وقت گرفت.

زره‌ساز: به نظرم این تعامل بین مدیر کتابخانه با مجموعه‌ای که به عنوان هیئت مدیره یا هیئت امنا هستند خیلی مهم است. شاهد بوده‌ام در برخی کتابخانه‌های خصوصی و معروف به دلیل نبودن چنین تعامل و همچنین ایفای نقش مخرب بالادستی‌ها، حالت یأس کم کم به کل بدنه اجرایی نفوذ کرده و یک بی‌انگیزگی و یک رکود در فعالیت‌ها را ایجاد کرده است.

بگلو: هرچه قدر هم موفق بوده باشد و هر چه قدر هم نیروی خوبی گرفته باشد ممکن است بعد از یک مدتی دچار چنین رخوتی بشود...

زره‌ساز: این خیلی مهم است. حالا شما این نکته را درباره اقناع و استدلال و بحث منطقی و توجیه و خسته نشدن و ارائه گزارش کردن داشتید که به نظرم، این‌ها خیلی نکات مهمی هستند. ما بعضی از وقت‌ها فکر می‌کنیم که به‌صورت پیش‌فرض باید همه بدانند و این‌ها که دیگر مدیر هستند باید حتماً بدانند.....!.

خراسانچی: واقعاً امروز و تا همین الان  هم من همین تلاش‌ها را انجام می‌دهم. بعضی وقت‌ها به دوستان می‌گویم که آدم‌هایی که از بیرون نگاه می‌کنند، فکر می‌کنند خراسانچی نشسته با میزان زیادی  امکانات، خُب کلاس بگذارد، امکانات دارد، این کار را بکند امکانات دارد. نمی‌دانند من این‌جا چه قدر باید دفاع کنم. چه قدر باید چالش را پست سر بگذارم و هیچ هم به من برنمی‌خورد. هر سؤالی هم که بکنند من جواب می‌دهم. مثلاً یکی از مقامات با هیئت مدیره این جا تشریف آوردند بازدید! رفتم به ایشان توضیحاتی ارائه دادم. به من گفتند شما این جا چند تا پرسنل دارید؟ گفتم که در مجموع در موسسه چهل و پنج نفر. بعد گفتند چه قدر زیاد! گفتند چه خبره این همه! گفتند بیایید کتابخانه ما را ببینید. گفتم: حتماً. شما کی به من وقت می‌دهید؟، یک ربع من با شما صحبت دارم گفتند که هر وقت دوست داشتید بفرمایید. گفتم برای این که شما الان این جا مهمان هستید و نمی‌توانم پاسخ‌تان را بدهم، می‌آیم خدمتتان جواب سؤالتان را  آن  جا می‌دهم. در زمان آقای میناچی هم این پرسش مطرح شده بود. یک نفر آمده و گفته بود من کتابخانه را با سه نفر اداره می‌کنم! من هم به آقای دکتر میناچی گفتم: آقای دکتر! من و تمام همکارانم سه ماه مرخصی بدون حقوق می‌گیریم، آن کسی که به شما گفته با سه تا نیرویی که دارد بیاید، اگر توانست همین خدمات را ارائه بدهد، من از حرفه کتابداری می‌روم.

زره‌ساز: اداره می‌کند ولی این خدمات را نمی‌تواند ارائه بدهد.

خراسانچی: گفتم بتواند این خدمات را ارائه بدهد، این برنامه‌ها را برگزار کند...

زره‌ساز: برای برخی از سازمان‌ها این قضیه اصلاً مهم نیست. الحمدالله اینجا دارای مدیران اندیشمندی است.

بگلو: به واقع، برخی از افراد ارزش خدمات را نمی‌فهمند...

خراسانچی: زمانی که صدا وسیما کار می‌کردم گفتم خیلی جو بدی بود و آقای دکتر آتش جعفرنژاد استادم بودند. یک روز در مراسمی اخیراً دیدمشان و گفتم استاد من هنوز جمله‌ای که حدود بیست سال پیش گفتید، سرلوحه کارم هست. ایشان به من گفتند ببین کتابدار باید زره آهنی بپوشد، توی میدان برود. هر جا که بروی آسمان همین رنگ است. این را فقط یادت بماند. من این را در ذهن خودم تبیین کردم به این که من هرجایی کار کنم اول برادری‌ام را ثابت می‌کنم بعد ادعای ارث می‌کنم.

زره‌ساز: اصلاً به خاطر همین است که ما زره‌ساز شدیم (خنده)

خراسانچی: (خنده) یادم هست که من از آرشیو صدا و سیما منتقل شدم آرشیو میانی شبکه سه. این انتقال من آن  موقع جنبه تنبیهی داشت چون من واقعاً نمی‌توانم یک جا آرام بنشینم! همکارهای دیگر صدایشان در می‌آید. یک دفعه یکی از همکارها به من گفت تو که این جوری کار می‌کنی آن  وقت توقع از ما هم این است که این جوری کار کنیم. خلاصه،‌ من را به آرشیو میانی فرستادند، آرشیو میانی جایی بود که فقط راش (فیلم خام) می‌آمد و اصلاً نسخه اصلی ساخته شده برنامه نمی‌آمد و نسخه‌های ساخته شده به آرشیو مرکزی می‌رفت. دو ماه آن‌جا را ارزیابی کردم، نیازهایی که وجود دارد را شناسایی کردم و کارهایی که هست. کاری که کردم این بود که هم برای راش‌ها شات‌لیست[1] )فهرست برداشت‌ها) تهیه کردم برای هرکدامشان فیلم‌شناسی درست کردم. مثلاً فیلم‌شناسی المپیک سیدنی. مثلاً صحنه کشتی دبیر در جایی که برنده شده است در این کاست از این دقیقه تا دقیقه فلان. بعد از شش ماه، تقریباً برای اکثر منابعی که آن  جا بود این کار را کرده بودم، با تهیه کنندگان شبکه سه ارتباط گرفته بودم گفتم اگر تصویر می‌خواهید برای برنامه‌سازی من این‌ها را دارم، بیایید فیلم‌شناسی این‌ها را دارم. مدتی گذشت میزان مراجعه از شبکه سه به آرشیو مرکزی مثلاً از صد به ده درصد رسید. اصلاً دیگر تهیه‌کننده‌ها آرشیو مرکزی نمی‌رفتند، برای این که آن‌جا این جوری اطلاعات داده نمی‌شد.

زره‌ساز: انگار شما نمایه‌سازی کردید؟

خراسانچی: بله، مثلاً یک دفعه یکی‌ آومد گفت من یک تصویر می‌خواهم که تی‌کاف هواپیما باشد و صدا هم داشته باشد. من گفتم الان برایتان می‌آورم. رفتم، آوردم و تحویل دادم. آن فرد پیش مدیر شبکه رفت و از فردا مدیر شبکه همه نیازمندی‌های من را تهیه می‌کرد. بعد، یک نامه به آرشیو مرکزی زدند که من می‌خواهم آرشیو شبکه‌ام را مستقل کنم. مدیر آرشیو مرکزی به من زنگ زد گفت که چه می‌کنی؟ دیگر آن  جا کار تخصصی نمی‌کنی. نباید که شما قدرت آرشیو مرکزی را کم کنی!. گفتم که من کتابدار هستم نه انباردار، اگر این طوری است یک انباردار بیارید و بگذارید! یک هفته نشد اتاقم را عوض کردند و گفتند باید برگردی آرشیو مرکزی، من هم برنگشتم، استعفاء دادم. منظور این که بالاخره این سخت‌گیری‌های کاری برای من هم وجود داشته است ولی من هرجایی می‌روم تلاشم را انجام خواهم داد...

زره‌ساز: خوب این نکته مهمی است. بینید الان به نظر می‌رسد کتابخانه‌های ما به شدت لطمه خورده‌اند به خصوص کتابخانه‌های دانشگاهی. کتابخانه‌های عمومی ممکن است در آینده نه چندان دور خیلی از نیروهای خودشان را از دست بدهند، چون نتوانست‌اند خدمات جدیدی ارائه بدهند و خود را به روز کنند. یک نوع بلاتکلیفی مدیریتی هم دارند و نتوانسته‌اند آن پشتیبانی لازم را داشته باشند. به نظر می‌رسد هر چه به سمت آینده می‌رویم این چالش‌ها بیشتر می‌شود چون فناوری‌ها نیز در حال گسترش است. تعریف نقش‌ها در کتابخانه عمومی سخت‌تر و سخت‌تر می‌شود و نیاز به مدیران با مهارت‌‌ها و دانش تخصصی بالا وجود دارد. شما این رویکرد به سمت آینده را چه طور می‌بینید؟ مهم‌ترین راه نجات کتابخانه‌های آینده چه هست؟

خراسانچی: شما گفتید که حرف‌های من که همش منتشر نمی‌شود.

زره‌ساز: (خنده) چرا؟

خراسانچی: به‌نظرم کتابدارها باید خودشان را باسواد کنند.

زره‌ساز: دانشگاه این سواد را به ایشان نمی‌دهد؟

خراسانچی: نه!

زره‌ساز: یعنی چه طور باید خودشان را باسواد کنند؟

خراسانچی: شما باور نمی‌کنید این جا برای ما کارورز می‌آید، شما از ب بسم‌الله باید بهش یاد بدهید. اصلاً بلد نیستند. حرفه‌‌ی ما، حرفه عملی و نظری توام هست. دانشگاه‌ها آمده‌اند ساعت کارورزی را کم کرده‌اند. دانشگاه پیام‌نور ساعت کارورزی‌اش را پنجاه ساعت کرده است. هرسال هم لیسانس و فوق لیسانس و دکتری بیرون می‌دهند. این‌ها همه ضعف رشته ماست. طرف، کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترایش را پشت سر هم می‌گیرد. بعد هم که می‌گویی چرا این جا نشستی از این جا برو بشین آنجا، بهشان برمی‌خورد! کارورزی بسیار مهم است، در دانشگاه‌های ما به این واحد به عنوان واحدی برای نمره آوردن نگاه می‌شود! اساتید کارورزی حتی یک جلسه برای ارزیابی دانشجویانشان مراجعه نمی‌کنند! دانشجویان کارورزی‌شان را کامل نمی‌کنند! تصاویری در این جا از روزهای اولی داریم که من دستمال دستم هست دارم قفسه دستمال می‌کشم! از هیچ کاری توی این کتابخانه عارم نمی‌آید. یعنی اگر همین امروز خدماتی من که پذیرایی می‌کند، نیاید. من خودم می‌روم ظرف‌ و استکان‌ها را می‌شورم اصلاً برایم مهم نیست. برون‌داد این کتابخانه است که مهم است. مرتب در همه جلساتی که با بچه‌ها دارم می‌گویم که یادتان باشد ما وقتی حرف می‌زنیم کسی من را یادش نمی‌ماند همه نام کتابخانه حسینیه ارشاد در ذهن‌شان می‌ماند! پس باید برای ما مهم باشد که برون‌داد این کتابخانه چی هست. ببینید برخی از کتابداران تا کارشناسی را می‌گیرند تا دکترا پیش می‌روند! بدون این که پنج سال در یک کتابخانه کار کند. بدون این که ضعف را از زبان مخاطب بشنوند، بدون این که درک کنند مخاطب چی می‌خواهد، نتیجه‌اش می‌شود همین که هست. ببینید! مدیر کتابخانه دانشگاهی باید خودش پشت میز امانتش کار کرده باشد، تا بتواند کتابدارش را قانع کند. من سال‌ها پشت میز امانت کار کردم، با مخاطب سروکله زدم، با مدیر سروکله زدم، نیاز را می‌شناسم بنابراین می‌توانم توجیه کنم.

زره‌ساز: یعنی شما معتقدید که خود مدیران ما ابهام دارند؟

خراسانچی: هم کتابداران و هم مدیران ما کارکرده نیستند. من وقتی یک شبه ره صدساله را می‌روم، مدیر می‌شوم قبل از این‌که تغییر یا تحولی ایجاد کنم می‌گویم حالا به من بودجه بدهید برم فلان جا، فلان کتابخانه را ببینم. نه این که ماموریت بد باشد! ولی وقتی هدف می‌شود مخرب است! من از وقتی مدیر این جا شدم، چند کشور را رفتم-برخی ماموریتی بوده- هر بار گزارشی درباره بازدید از کتابخانه‌های عمومی کشورها را آورده‌ام و یا جلساتی با دپارتمان‌های تخصصی آن‌جا گذاشته‌ام. مدیر من فهمید که آن‌ جا هم که می‌روم، دارم راجع به این‌جا فکر می‌کنم. باور کنید من شب که می‌خوابم به این جا فکر می‌کنم. هر لحظه برایم مهم است که این جا چه خدمت جدیدی ارائه بدهد. دغدغه‌ام این جاست. دغدغه‌ام حقوق و یا پست این جا نیست! دغدغه‌ام برون‌داد این کتابخانه به عنوان یک کتابخانه عمومی است. می‌گویم بر روی دو نفر هم تاثیر بگذارم در برون‌داد کتابخانه عمومی کارم را کرده‌ام.

زره‌ساز: پس این تغییر مدیریت‌ها و گذری بودن مدیران و این‌ها خیلی لطمه زده است. طبیعتاً این افراد دغدغه‌مدار هم نیستند. خیلی گذری آمده‌اند یک مدتی یک جایی باشند و بروند. خودشان هم اذعان می‌کنند و این خیلی ضربه زده است.

خراسانچی: بله طرف هیئت علمی مجموعه است بهش می‌گویند حالا برو کتابخانه را هم اداره کن.

بگلو: واقعاً در بسیاری از مواقع خیلی از سازمان‌ها نگاه بلندمدتی به بحث مدیریت کتابخانه‌ها ندارند. برای مدیر سرمایه‌گذاری نمی‌کنند.

خراسانچی: بعضی‌ها در کتابخانه می‌نشینند انتظار دارند که بقیه سراغشان بروند. ببینید! ما یک سال این جا آمدیم در شعاع پانصد متری کتابخانه سی‌دی‌هایی را تهیه کردیم، از دو دانشجو به صورت پاره وقت کمک گرفتیم، در هر خونه رفتند در ماه اسفند...

زره‌ساز: می‌فرمایید که محتوای این سی‌دی چیست؟

خراسانچی: یک کتاب گویا بروشور کتابخانه، تیزر معرفی کتابخانه و یک انیمشین راجع به کتابخانه داخل این سی‌دی هست. این را به عنوان هدیه عیدی در خانه‌ها دادیم. شما می‌دانید که توی دویست متری یک کتابخانه عمومی هست که خدمت می‌کند، این سی‌دی و اگر تشریف بیاورید قدم را سر چشم ما گذاشتید. این که من بشینم توی کتابخانه خودم بگویم من دارم این جا بهترین خدمت را ارائه می‌کنم، نمی‌شود. یا نمونه‌ای دیگر، برنامه دیگری داشتیم که ... "در کنار هم سال نو را با نیت فرهنگی آغاز کرده و ارزشمندترین هدیه دنیا یعنی کتاب را همراه با لذت مطالعه و استفاده از فضا و خدمات کتابخانه به دوستان و آشنایان و اقوام عیدی دهید". یک کارت هدیه گذاشتیم گفتیم این قیمتش پنجاه هزار تومن است شما می‌توانید عیدی بدهید با دادن این،عضویت سه ماه این جا را به افراد می‌دهیم. الان کدام کتابخانه تبلیغ خودش را می‌کند؟

زره‌ساز: اصلاً اجازه ندارند! بعضی وقت‌ها کتابدار هم علاقه‌مند است و می‌خواهد اما نگران است از طرف مدیران بالادستی توبیخ شود!

خراسانچی: ما این جا زنجیره تولید محتوا داریم. الان مدتی که اکوسیستم تولید محتوای خودمان را ترسیم کردیم. این که اصلاً چه محتوایی تولید بشود، چگونه توزیع بشود. یک بخش دیگر مستندسازی است.

زره‌ساز: اکوسیستم تولید محتوا چه بود؟

خراسانچی: همین که در واقع این چرخه‌های مختلف تولید محتوای مان  فرآیندهایش چگونه هست. این که ما چه محتوایی را ارزشمند بدانیم که تولید کنیم...

زره‌ساز: خود کتابخانه تولید می‌کند؟

خراسانچی: بله. این‌ها را الان ما تولید کردیم. مثلاً داستان مهمان‌های ناخوانده به عنوان میراث ناملموس ثبت شد و مراسمش هم این جا برگزار شد. ما این را به عنوان هدیه برای آدم‌هایی که این جا آمدند، تهیه کردیم و بعد تکمیلش کردیم. چون خود کتاب مهمان‌های ناخوانده گویا نمی‌شود ما با اجازه از کانون به E-book تبدیلش کردیم و تو سی‌دی گذاشتیم. بچه‌های کتابخانه گویایش کردند. پیشنهاد می‌کنم حتماً فایل گویا را گوش کنید این قدر قشنگ از زبان حیوانات حرف زده اند. یک کتاب گویای زیبایی تولید کردیم. الان هر کی بخواهد، می‌فروشیم. خانم ولدخوان مسئول بخش نابینایان یک نکته بسیار ظریف این داستان را در همان مراسم اشاره کرد که تمام این مهمان‌هایی که اومدند خونه مادربزرگ، به مادربزرگ گفتند من این کار از دستم برای تو برمی‌آید. هیچ کدام به مادربزرگ نگفتند تو چه کار برای من می‌کنی، هیچ کدام نگفتند ما که این کارها را می‌کنیم، هیچ کدام مدعی نبودند، همشون داوطلب بودند، دست به دست هم بدهند. خلاصه حالا اگر دوست داشتید خوب است که گوش بدهید و ببینید...

زره‌ساز: این یعنی جذب مشارکت کاربران؟

خراسانچی: بله، استفاده از نیروی داوطلب...

زره‌ساز: آن‌‌ها هم در کتابخانه عمومی نقش دارند...

خراسانچی: ببینید من هرجایی که بازدید رفتم، کاری که کردم، بروشورها را گرفتم، آوردم. البته بیش از همه فکر کنم تو کانادا شاهد این قضیه بودم، جاهای دیگر هم بود ولی درکانادا خیلی روی نیروی داوطلب خیلی خوب کار کرده‌اند و برای نیروی داوطلب ارزش می‌گذارند. ما الان کتابخانه‌هامون با نیروی داوطلب کار نمی‌کنند ...

زره‌ساز: در حالی که می‌توانند این روحیه را به جامعه بدهند. حتی نسل جوان ما هم دیگر حساب‌گر شده‌اند! یعنی اصلاً حاضر نیست داوطلبانه کار کند. به نوعی حس خودخواهی در افراد تشدید شده است ....

خراسانچی: در حالی که یک کتابخانه عمومی می‌تواند این را فرهنگ‌سازی کند. بالاخره ما تلاش‌مان این است که با انجام همه این کارها بگوییم تو با هر موضوعی که بخواهی با هر سؤالی که بیای این جا به جواب می‌رسی.

بگلو: من فقط یک سؤال آخر را بپرسم که باز برمی‌گردد به همان بحث مدیریت. شاید سؤالم در نگاه اول خیلی صریح باشد و ممکن است این احساس به وجود بیاید که شاید پاسخ این سؤال خیلی دشوار باشد. ما فرض می‌کنیم برای ده، پانزده و یا بیست سال آینده خانم خراسانچی این جا نبود. خانم خراسانچی چه کاری می‌کند برای بعد از بیست سال، بعد از این که از این جا رفت تا این مجموعه مانند همین الان موفق، پویا و ماندگار باقی بماند؟

خراسانچی: شما خیلی سؤال بلندمدت طرح کردید، من می‌گویم فردا این جا نباشم. چه می‌دانم اصلاً از در این جا بیرون می‌روم، برمی‌گردم.

بگلو: چه کار می‌کنید، که این شکل بماند؟

خراسانچی: من فکر می‌کنم الان بیست و پنج تا خراسانچی این جا کار می‌کنند...

زره‌ساز: یعنی این ایمان را به نیروهای‌تان دارید. خُب! این خیلی مهم است.

خراسانچی: بله این جا همه چی به اشتراک گذاشته می‌شود، همه چیز! یعنی ببینید تک تک بچه‌های این جا می‌توانند، نظر بدهند، روی نظرشان فکر می‌شود.. فرقی هم نمی‌کند. مثلاً می‌گویند خانم خراسانچی به نظرتان اگر این کار را بکنیم، بهتر نمی‌شود. می‌گویم: چرا ایده خوبی است حتماً انجامش می‌دهیم. یعنی به نوعی تربیت مدیران آینده ...

خراسانچی: به آنها همیشه می‌گویم من روی شما سرمایه‌گذاری می‌کنم، الان هرکدام از شما قابلیت این که در کنار هم جمع بشوید و...

زره‌ساز: حتی ممکن است به مجموعه‌های دیگر بروند و نقش ایفا کنند.

خراسانچی: این که بسته به انتخاب خودشان است. در نظرسنجی که کردیم، کسی این تمایل را نداشت. ولی.... ...

زره‌ساز: به اقتضای شرایط روزگار ممکن است یکی برود یک شهر دیگر به خاطر کار همسرش...

خراسانچی: بله، ممکن است ولی مطمئنم شما از هرکدام از بچه‌ها الان سؤال کنید بگویید دلیل موفقیت کار این کتابخانه چی هست؟ به شما می‌گویند کار تیمی. یعنی همه‌شان یقین دارند که نقش دارند در موفقیت کتابخانه هیچ کس خودش را بی تاثیر نمی‌بیند...

زره‌ساز: خیلی مهم است این شریک بودن....

خراسانچی: بله شریک بودن و اظهارنظر کردن به اضافه این که من بارها گفته‌ام من با خیال راحت به سفر می‌روم، می‌دانم این جا آب از آب تکان نمی‌خورد، من اگر یک هفته، ده روز هم نیایم، خیلی خوب بچه‌ها کار انجام می‌دهند. ما یک هفته در میان جلسه با مسئولین داریم و ماهی یک بار من با همکارها بدون حضور مسئولین نهار می‌خوریم. هر کی نهار خودش را می‌آورد، دور هم می‌نشینیم و نهار می‌خوریم وگپ می‌زنیم. بچه‌ها اگر ناراحتی، مسئله‌ای داشته باشند، می‌گویند. به اضافه این که من در اتاقم همیشه باز است، هیچ وقت من این در را نمی‌بندم.

زره‌ساز: اصلاً این در شیشه‌ای است...

خراسانچی: باز به مفهوم این که من می‌پذیرم...

زره‌ساز: بله می‌دانم اصلاً شیشه‌ای بودن اتاق مدیر خیلی خوب است.

خراسانچی: می‌دانند هر وقت، هر حرفی داشته باشند، می‌توانند بیایند به من بزنند. به این شغل وابسته نیستم، دل‌بسته‌ام. یعنی اگر همین الان مدیران ارشد این جا به من بگویند، فردا نیا، نمی‌آیم. یعنی من یقین دارم در این کائنات خواست خداوند اول از همه است! من این جا نشستم، اگر خدا نخواهد، من دیگر این جا نیستم. واقعاً نگاهم این است.... یک دفعه داشتم مدیریت موفق شرکت تویتا را می‌خواندم، خیلی برایم جالب بود. من به خاطر حرفه‌ام، به خاطر کارم سعی می‌کنم الگوهای موفق مدیریتی را هم بخوانم. نوشته بود که مثلاً شما فرض کنید یک مجموعه مثل کتابخانه ملی تعداد بالای دو هزار نفر پرسنل.تمام این آدم‌ها بدون استثناء می‌دانند که ایده دادن جزء وظایفشان است. این ایده لازم نیست که بگویند ماشینی که می‌خواهد تولید شود، چه طوری تولید بشود. طرف می‌آید، می‌گوید من رد شدم پام خورد به میز، این میز جایش خوب نیست، جایش را عوض کنید. از ریز تا درشت این مایع دستشویی که استفاده می‌کنید، این اتفاق این جا برای ما هم افتاد، مایع دستشویی که استفاده می‌کنیم، پوست دست خانم‌ها را زبر می‌کرد، گفتند عوضش کنید. حتی تو یکی از جلسات یکی از بچه‌ها گفت که اسکاج این جا دیر به دیر عوض می‌شود. همان جا زنگ زدم گفتم از امروز بسته‌های ده تایی می‌خرید، اسکاج‌ها را یک روز در میان عوض ‌کنید بچه‌ها با خیال راحت چایی بخورند، فکر نکنند لیوان‌هاشون تمیز نیست و این روحیه در همه هست.

زره‌ساز: همین نکات ریز در مدیریت خیلی مهم هستند ...

بگلو: تأثیرش در طولانی مدت است. شاید لحظه‌ای چیزی به جا نماند ولی بعد از مدتی ...

خراسانچی: احتمالا! ما این جا برای تولد بچه‌ها حتماً یک کارت هدیه، یک چیزی می‌گیریم و پایان هر فصل یک کیکی می‌گیریم که بچه‌های آن فصل فوت کنند. از این حرفها داریم. این‌ها یک چیزهای ریز است ولی گره عاطفی محکم می‌شود.

زره‌ساز: ان‌شاءالله که همیشه موفق و سال‌های سال در این کتابخانه منشاء خیر باشید.

خراسانچی: نکته‌ی آخر! من به شدت معتقد به نیت هستم، یعنی اگر شما نیت‌تان خدمت به حرفه باشد، جلو می‌روید. حال اگر نیت‌تان باشد که در کنار این خدمت به حرفه، خودتان هم معرفی بشوید، چه اشکالی دارد. یعنی این را با تمام وجودم احساس کردم. من لحظه‌ای که بخواهم، من مطرح بشوم، دیگر این‌جا نیستم و اگر نیت‌مان این باشد که وقتی مراجعه‌کننده می‌آید، با وقتی که از این جا می‌رود حتی به اندازه یک سوزن یک تغییری در او ایجاد شده باشد یایک خاطره خوب با خودش برده باشد، یک حس خوب با خودش برده باشد، این جا احساس کند که محترم شمردنش! عالی است. هفته گذشته آقای دکتر شامی زنجانی این جا بازدید آمده بودند.این نکته‌ای بود که ایشان اشاره کرد آن هم ایجاد حال خوب است. ما تمام تلاشمان را می‌کنیم، مراجعه کننده که این جا می‌آید، بازدید کننده‌ای که این جا می‌آید، وقتی که بیرون می‌رود، احساس کند که حالش خوب است. آقای فرید قاسمی هم همینطور! ایشان بعد از بازدید از کتابخانه گفتند-در جایی هم منتشر کردند- من تا حالا به کتاب درمانی معتقد بودم، از این به بعد به کتابخانه درمانی هم اعتقاد پیدا کردم! اکنون که از اینجا می‌روم، حالم خوب است!!!

[1] Shot list در واقع گزارش کار فیلم‌برداری است که به ترتیب شاتهای برداشت شده را درآن می‌نویسند و در آن توضیح می‌دهند که کدام لحظه از نوار فیلم‌برداری شده، شامل چه تصویری است.

 

 

گپ‌و‌گفت با جناب آقای دکتر محمدصادق افراسیابی دبیر همایش بین‌المللی سواد رسانه‌ای و مسئولیت اجتماعی

afrasiyabiمصاحبه‌کنندگان: دکتر محمد زره‌ساز- دکتر رضا رجبعلی بگلو

پیاده‌ساز: اسراء زره‌ساز

ویراستار: نرگس ملکوتی

تاریخ انجام مصاحبه: 10 مردادماه 1396

زره‌ساز: در خدمت آقای دکتر افراسیابی هستیم. ایشان دبیر کنگره ملی سواد رسانه‌ای و مسئولیت اجتماعی هستیم. ضمن تشکر به اطلاع می‌رسانم که این شماره از نشریه الکترونیکی شناسه به موضوع مهم سواداطلاعاتی اختصاص دارد. البته درباره سواداطلاعاتی متون و نوشته‌های مختلفی وجود دارد ولی ما با توجه به اهمیت این بحث و ضرورت عملیاتی کردن آن به خصوص در آموزش و پرورش، آموزش‌عالی و در سطح اجتماع این بحث را مطرح کردیم. خوب الحمدالله ما یک تجربه درباره سوادرسانه‌ای در جامعه داریم که آموزش و پرورش هم به آن توجه نشان داده است. از یک طرف هم این دو مفهوم با همدیگر ارتباط کاملاً نزدیکی دارند. در ابتدا درخواست می‌کنم که تعریفتان را از سوادرسانه‌ای ارائه بفرمایید و در ادامه هم در رابطه با فعالیت‌هایی که در ایران در رابطه با ترویج سواد رسانه‌ای انجام می‌شود توضیح مختصری ارائه دهید. ان‌شاء الله که بتوان از این پیشینه برای ترویج سواد اطلاعاتی هم بهره برد.

 

گپ‌و‌گفت با سرکار خانم دکتر نظری در رابطه با ظرفیت‌ها و قابلیت‌های سواد اطلاعاتی و آموزش آن در جامعه

NAZARIمصاحبه‌کنندگان: دکتر محمد زره‌ساز- دکتر رضا رجبعلی بگلو

پیاده‌ساز: اسراء زره‌ساز

ویراستار: آرزو کرباسی

تاریخ انجام مصاحبه: 27 تیرماه 1396

   زره‌ساز: سپاسگزارم از اینکه وقتتان را در اختیار ما گذاشتید. در ابتدا من توضیح مختصری ارائه می‌دهم که چرا این شماره به­ سواد اطلاعاتی اختصاص یافت. بسیاری از دوستان باور داشتند که این موضوع ممکن است نخ‌نما باشد، اما برخلاف آن‌ها، ما بر این باوریم که سواد اطلاعاتی، مزیت رقابتی رشته ما نسبت به سایر رشته‌هاست. متاسفانه برخلاف تصور کلی پژوهش‌ها و مطالعات راهبردی چندانی در حوزه سواد اطلاعاتی صورت نپذیرفته است و هنوز نتوانسته‌ایم از قابلیت‌های این مفهوم برای ارتقاء و توانمندسازی اعضای جامعه بهره ببریم. به همین دلیل در فراخوانی که ارائه کردیم، تمرکز اصلی ما بیشتر بر روی جامعه، آموزش‌و‌پرورش و آموزش عالی است.

سواد اطلاعاتی از نگاه یک مدیر با تجربه: مصاحبه با سرکار خانم پروانه مدیر امانی مدرس موفق سواد اطلاعاتی

moderamani001مصاحبه‌کنندگان: دکتر رحمان معرفت[1]، آتوسا شیدفر[2]، فهیمه علی‌رضایی[3]

پیش درآمد

  پروانه مدیرامانی کارشناس ارشد علم اطلاعات و دانش‌شناسی از دانشگاه علوم پزشکی ایران است. وی مدرک کارشناسی خود را از دانشگاه تهران اخذ کرده است. بیش از 28 سال سابقه­ کار در کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌‌رسانی تخصصی پزشکي داخل کشور و نیز کتابخانه‌ی دانشگاه پزشکی ایالت کارولینای جنوبی آمریکا، در کنار پرداختن به حوزه‌ی سواد اطلاعاتی، شهرتی چشمگیر به خانم مدیرامانی داده است. این شهرت عمدتا به واسطه‌ی برگزاری دوره‌هاي آموزشي مختلف و منظم در قالب کلاس و کارگاه در حوزه‌ی سواد اطلاعاتی همچون کارگاه شیوه جستجوي علمي، آشنايي با منابع مبتني بر شواهد در حوزه‌‌ی پزشکي، نگارش مقالات علمي، کارگاه نرم‌افزارهاي مدیریت مراجع، آشنايي با منابع اطلاع‌رساني علوم زيست پزشكي، ابزارهاي علم‌سنجي و نظاير آن برای ایشان به‌دست آمده است. او شیوه‌ی کار با سرعنوان‌های موضوعی پزشکی "مش"، رده‌بندی پزشکی "ان ال ام" و پایگاه اطلاعاتی "مدلاین" را در دوره‌های کوتاه مدت آموزشی کتابخانه‌ی دانشگاه پزشکی کارولینای جنوبی و کتابخانه‌ی ملی پزشکی آمریکا (ان ال ام) آموخته است.

 

کتابخانه به مثابه یک نمایشگاه هنری

09 گفتگو با مُنا بادامچی‌زاده به بهانه برگزاری نمایشگاه نقاشی در کتابخانه ایرانداک[1]

در تاریخ 20 آذرماه 1395، نشستی پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران (ایرانداک) برگزار شد که در آن مفهومی با عنوان "کتابخانه به مثابه یک مکان" مورد بحث و بررسی قرار گرفت. در همین راستا، در این کتابخانه این سازمان نیز به مدت یک هفته، نمایشگاه نقاشی با عنوان "اضطراب اضطراری" دایر شد که در آن، آثار نقاشی مُنا بادامچی‌زاده به نمایش عموم شد. به همین بهانه‌ای مصاحبه‌ای با ایشان انجام دادیم که در ادامه همگان را به خواندن آن دعوت می‌کنیم.

در گفتگو با دکتر ریاحی نیا: برنامه استراتژیک، چالش ها و چشم اندازه

Riyahi issu05دکتر ریاحی‌نیا، استاد گروه علم اطلاعات و دانش شناسی دانشگاه خوارزمی است. کارشناسی دبیری آموزش زبان انگلیسی از دانشگاه شهید چمران اهواز، کارشناسی ارشد علوم کتابداری و اطلاع‌رسانی از دانشگاه تربیت مدرس و دکتری علوم کتابداری و اطلاع‌رسانی را از دانشگاه دهلی هندوستان اخذ کرده است. استاد نمونه و پژوهشگر نمونه در دانشگاه خوارزمی و استان البرز، تأسیس و راه اندازی رشته، تألیف و ترجمه آثار ارزشمند و نگارش مقالات تخصصی فراوان در حوزه علم اطلاعات و دانش‌شناسی در سابقه حرفه‌ای ایشان مشاهده می‌شود. تجربه مدیریت در سمت‌های گوناگون از مدیریت گروه تا معاونت پژوهشی و نیز مدیریت کتابخانه مرکزی دانشگاه خوارزمی و سایر مسئولیت‌های حرفه‌ای، نشان از توانمندی‌های مدیریتی ایشان دارد.

 گپ و گفت با مهدی رحمانی دانشجوی رشته علم اطلاعات و دانش‌شناسی که به عنوان دانشجوی نمونه کشوری انتخاب شد.[1]

rahmani11حاضران در جلسه: مهدی رحمانی- دکتر رضا رجبعلی بگلو- دکتر محمد زره‌ساز

زمان برگزاری جلسه: 16 اسفند 1395

 زره‌ساز: در ابتدا موفقیت‌های اخیرتان را ( به عنوان دانشجوی نمونه کشوری ؛ سخنرانی در مراسم روز دانشجو در دیدار ریاست جمهوری)، تبریک عرض می‌کنم. این موفقیت‌ها واقعاً قابل تقدیر است و در کلاس‌هایم در دانشگاه خوارزمی، موفقیت‌ها و موضوع سخنرانی شما را در مقابل ریاست محترم جمهوری مطرح کردم و واقعاً برای دانشجویان مقطع کارشناسی که تازه به این رشته وارد شده‌اند، روحیه بخش بود. این موضوع که از بین تمام انجمن‌های علمی کشور، یک نفر از رشته علم اطلاعات و دانش‌شناسی، به عنوان نماینده انتخاب شود، جای بسی خوشحالی و افتخار است. در ابتدا، پیشینه و سابقه‌ای از خودتان برای خواندگان نشریه شناسه بفرمایید؟

صفحه1 از4